Dlaczego robienie strategii jest trudne? [PDS#21]

Dziś trochę o tym, co mnie martwi, drenuje i bywa ciężkie. Czyli: dlaczego tworzenie strategii (jako zewnętrzny konsultant) jest taaaakie trudne?

Dla przypomnienia - czytasz 21 wydanie newslettera, który powstał po to, aby upraszczać tematy związane z pracą nad strategią i pracą w strategii. To wydanie biuletynu jest dostępne w pełni bezpłatnie - jako jedno z kilku które dostają subskrybenci darmowej wersji Prosto Do Strategii.

Rozważ jednak dołączenie do społeczności Patronów, którzy zyskują dostęp do wszystkich wydań newslettera rocznie, a także do kilkunastu treści dodatkowych, w mniejszych formatach.

Wracając.

Moja lista liczy w sumie 5 problemów, ułożonych w przypadkowej kolejności.

1. Strategia to przeczucie, które niczego nie gwarantuje, ale jednocześnie jest niezbędne, aby osiągnięcie sukcesu było możliwe.

Od czasu do czasu stwierdzam, że strategia to tylko (i aż) teoria.

To stwierdzenie zakłada, że nie wiemy ani nie potrafimy przewidzieć rezultatu naszych działań.

Tak, dobrze czytasz - zanim nie zaczniesz działać, nigdy nie dowiesz się, czy zmierzasz w dobrym kierunku.

Co więcej - nawet jak już zaczniesz egzekucję, możesz przez długi czas nie wiedzieć, czy zmierzasz w dobrym kierunku.

Z moich doświadczeń płynie lekcja, że do oceny strategii w biznesie nigdy nie wystarczy prosta miara - np. wzrost.

Strategia z natury to ogólna koncepcja, wzrost w określonym przedziale czasowym jest tego przeciwieństwem (wynika ze szczególnych, konkretnych i policzalnych działań, które mogą być podejmowane w duchu strategii, jak i bez związku z nią - i nadal generować krótkoterminowe efekty).

Wszystkie klasyczne opowieści o wielkich markach zdają się sugerować, że stojące za nimi strategie były oparte na fundamentach z twardych danych, doskonale przemyślane, o zweryfikowanych na wielkich zbiorach respondentów.

W końcu, patrząc wstecz, wydaje nam się, że kolejne decyzje tak doskonale wynikały z siebie nawzajem, były powiązane niezwykle silnym, logicznym węzłem, że aż niemożliwym wydaje się, aby były dziełem przypadku czy szczęścia.

Na tej odruchowej refleksji, która wynika z tendencji ludzkich mózgów do postracjonalizacji, bazuje bardzo popularny trik strategicznych magików.

Najczęściej spotkać go można w tytułach np. filmów na YT czy automatycznych webinarach sprzedających wszelkiego rodzaju marketingowe kursy.

Brzmi mniej więcej tak:

Steal this proven strategy that will generate $$$….

Jakie to kuszące - chcemy wierzyć, że gdzieś tam jest tajna biblioteka, w której przechowywane są uniwersalne, doskonale przetestowane i wielokrotnie sprawdzone “strategie”, które tylko wystarczy ściągnąć z półki i “po prostu wdrożyć…”.

A kiedy nie działa?

Och, po prostu coś spieprzyłeś po drodze. To znaczy - nie wykupiłeś tego wyższego pakietu kursu wraz z konsultacjami, dostępem do społeczności i wirtualnym stosem kolejnych magicznych trików!

Prawda jest jednak inna. Brutalna.

Ostatnio przeczytałem zdanie, które wyjaśniło mi więcej, niż jakakolwiek lektura czy lekcja o strategii.

Otóż - strategia nie minimalizuje szans ryzyka. Strategia zwiększa ryzyko porażki.

Jak to możliwe?!

Zastanówmy się.

W klasycznych ujęciach strategii (o 3 z nich pisałem w poprzednim newsletterze dla Patronów) zawsze ostatecznie chodzi o generowanie unikalnej wartości, bądź generowanie wartości w unikalny sposób.

Jeżeli coś ma być unikalne, to najprawdopodobniej nikt jeszcze tego nie zrobił.

Zrobienie czegoś po raz pierwszy z definicji jest trudniejsze, niż robienie tego, co wszyscy.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oznacza, że chcemy wykroczyć poza przeciętność.

Chcemy sięgnąć po zwycięstwo (jakkolwiek definiowane) o charakterze i skali którego nikt wcześniej w naszej dziedzinie nie osiągnął.

Lot na Księżyc, bitwa Aleksandra Wielkiego pod Issos, marka IKEA - wszystkie te sukcesy są wynikiem większego ryzyka, a nie owocem “powszechnie akceptowanych dobrych praktyk”.

Żadna z tych rzeczy by się nie udała, gdyby chcieć podążać przetartymi szlakami.

Żadna z tych rzeczy również by się nie udała, gdyby nie przeczucie, że może się udać.

Ale uwaga:

jeżeli chcesz budować markę, która ma zatrzymać się na osiąganiu przeciętnych dla kategorii zysków, skoncentruj się na wymasterowaniu taktycznym.

Nie angażuj się w świadome kreowanie marki. Naprawdę.

Wykorzystaj wszystkie dostępne, powszechnie znane w kategorii sposoby na wzrost. Naśladuj innych. Graj ceną. Graj dystrybucją. Walcz o przekonanie przekonanych - nie generuj popytu.

Jeśli osiągniesz maksymalny dostępny w kategorii poziom zysków, możesz się na tym etapie zatrzymać i pewnie przez jakiś czas naprawdę dobrze żyć.

Musisz jednak liczyć się z tym, że marżowość każdej branży zmierza w dół.

To zrozumiałe - jeśli gdzieś można osiągać sukces bazując na sprawdzonych schematach, rośnie liczba konkurentów walczących o tego samego klienta.

Wzrost liczby konkurentów z kolei zwiększa siłę nacisku ze strony konsumentów - walka staje się coraz bardziej zacięta, więc ceny lecą w dół.

W takiej sytuacji pozostaną tylko ci najlepiej zoptymalizowani, z największym kapitałem, dobrze przygotowani do wojny na wyniszczenie.

Wróćmy do stwierdzenia, że “strategia to akt wiary”.

Musimy rozumieć, że jeśli strategia jest teorią o tym, co musi się wydarzyć, abyśmy odnieśli sukces, to oznacza, że owa teoria wznoszona jest nie na fundamencie z danych, tylko z przekonań.

Przekonanie w strategii to kombinacja faktów, przewidywań, przeczuć i rozsądku.

Przekonanie, że nasza teoria jest prawdziwa, musi być silne, czyli: pociągające do działania, mobilizujące zasoby.

Kiedy ja czuję, że mam silne przekonanie, że moja “teoria zwycięstwa” - czyli koncepcja strategiczna - może być prawdziwa?

• Odświeżająca: kiedy przeramowuje dotychczasowe myślenie o sytuacji marki, wyzwaniu, szansie i/lub sposobie rozwiązania. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tego “aha momentu” jest zwrócenie uwagi na tzw. słabe strony marki, które, jak pisałem w jednym z poprzednich newsletterów, stanowią największy zasób marki. Miałem to przekonanie, kiedy w strategii dla Kuboty zasugerowałem przesunięcie pozycjonowania z “sentymentalnego” na “komfortowy”.

• Pobudzająca: kiedy w miarę łatwo generować pomysły na egzekucję - koncept kampanii, inicjatywy, zmiany w produkcie, zmiany w kulturze; przychodzą do głowy bez większego wysiłku. Miałem to przy marce agencyjnej, kiedy zasugerowałem pozycjonowanie na agencję ”dla klientów których nienawidzą agencje”.

• Prosta: kiedy wzbudza emocje u zwykłych ludzi - ważne, żeby wzbudzała moją ekscytację, ale istotniejsze jest dla mnie to, czy jakkolwiek porusza osobę spoza firmy, marki i rynku (docelowego konsumenta). Taka reakcja może być markerem mistycznej prostoty, która stanowi najwyższy ideał strategii. Miałem to, kiedy dla producenta prezerwatyw zaproponowałem kampanię skierowaną do kobiet (nigdy nie zrealizowana).

Uwaga: teoria wsparta na przekonaniu o tych cechach może sprawić, że się w niej za bardzo zakochamy.

Może pojawić się w nas podświadoma chęć aby nie podważać, nie wnikać w szczegół, aby przypadkiem nie stracić tego przyjemnego uczucia (”mam to”).

Piękno takiej myśli strategicznej może być po prostu efektem tego, że wiemy jeszcze za mało o rzeczywistości, na którą chcemy wywierać wpływ (biznesem, reklamą czy jakkolwiek).

Jak mówi copywriterskie porzekadło:

Kill your darlings.

Dlatego teoria musi być na bieżąco falsyfikowana.

Jak?

Siłą logiki.

Pomocą mogą być pytania podważające lub skłaniające do szukania nowych dróg:

1. Z jakich powodów ta teoria nie zadziała? Czy są one istotne?

2. Jakie mam alternatywy? Czy któraś z nich ma bardziej przekonujący charakter, biorąc pod uwagę uwarunkowania rynku, kondycję biznesową marki, jej zasoby i mindset decydentów?

3. Czy teoria bazuje na założeniach, które mogą nie być (już) prawdziwe? Czy mogę się jakoś upewnić, że mam rację?

4. Czy ta teoria jest w ogóle “testowalna”? Czy kiedykolwiek będę mógł ocenić, że miała sens?

2. Musisz uchwycić duży obraz wewnętrznych połączeń, wchodząc w detal.

Strategia to sposób na redukcję i uproszczenie (zabawne, że jest to zbieżne z definicją dobrej teorii naukowej) rzeczywistości.

Strategia nigdy nie jest w stanie uchwycić kompletnej natury rzeczy.

Próba dokonania tego musiałaby się ostatecznie skończyć skonstruowaniem superkomputera potrafiącego połączyć teorię względności z teorią kwantową, a to, według mojej wiedzy na dzień 9 czerwca 2024 roku pańskiego, jest wciąż poza zasięgiem ludzkiej cywilizacji.

Pisałem o tym wcześniej - mapa nigdy nie jest terytorium, które odwzorowuje.

To dlatego mówi się czasem, że strategia to sposób na uchwycenie “big picture”.

I ja się z tym zgadzam.

Tylko cały ambaras polega na tym, że aby uchwycić ten szeroki obraz, musimy zacząć od zbierania okruchów wiedzy o marce, firmie, kategorii, kulturze, znaczeniach (w czym pomoże np. analiza semiotyczna - zachęcam do posłuchania podkastu “Prosto Do Strategii” na ten temat), konsumencie i jego potrzebach.

No i najgorsze: ten proces ma to do siebie, że nigdy nie mamy stuprocentowej pewności, że dowiedzieliśmy się o wszystkim, co musimy wiedzieć, aby stwierdzić: tak, mamy pełen ogląd sytuacji!

Współpracowałem kiedyś z marką, której brand manager analizował sytuację w branży przez blisko rok - zbierając do przepastnego Excela informacje o wszystkim, co mogło być istotne z biznesowego punktu widzenia.

Mimo tego, nie udało mu się stworzyć strategii.

Ów specjalista stracił rozeznanie odnośnie do tego, co tak naprawdę ma, a co nie ma znaczenia.

To skrajny przykład, ale sam miewam podobnie, choć nauczyłem się już z tym sobie radzić.

Tym niemniej, w trakcie pracy nad marką aż do czasu prezentacji pierwszej wersji strategii, przez kilka tygodni odczuwam wyraźny wzrost kortyzolu.

Nieustannie towarzyszy mi poczucie FOMO.

I najgorsze w tym jest to, że wszystko zaczyna mi się kojarzyć z projektem.

Włączam film albo serial - nagle pada zdanie, które uruchamia we mnie skojarzenia z misją marki.

Prowadzę casualową rozmowę ze znajomymi przy kolacji i nagle mam wrażenie, że zaczynamy rozmawiać o moim projekcie (oczywiście, w mojej głowie, nikt prócz mnie nie jest tego świadom).

Sięgam po książkę branżową i wydaje się być napisana z myślą o tym konkretnym przedsięwzięciu.

A do tego oczywiście dochodzi rutynowe zbieranie informacji z konkretnej dziedziny, w której akurat działam - lista potencjalnych konkurentów praktycznie się nie kończy, każdy kolejny wywiad z konsumentem ujawnia jakiś nowy fakt, spotkania z interesariuszami rzucają nowe światło na możliwości i oczekiwania.

Moje Miro i Notion puchnie od cytatów, screenów, luźnych pomysłów i obserwacji.

I nieważne, czy mam na projekt miesiąc, czy trzy.

Temat zaczyna być fascynujący sam w sobie, co tylko dodatkowo utrudnia zdystansowanie się.

A zegar tyka.

Muszę dokonać wyboru. Muszę wybrać dane, które wspierają bądź podważają moją teorię, a porzucić te, które na pewno tego nie robią i wydają się nieistotne.

Żaden framework nie zniesie z nas tej odpowiedzialności - włącznie (a może zwłaszcza) z możliwościami AI.

To taki wrażliwy moment - czy nie wyrzucam czegoś, co, trochę jeszcze rozwinięte, doprowadziłoby mnie w zupełnie inne miejsce?

Nigdy. Nie. Masz. Pewności.

Na swoich szkoleniach z projektowania strategii, które przeprowadzam dla agencji i zespołów klienckich, pokazuję na to pewne proste narzędzie.

Zapożyczyłem je z metodologii design thinking - nazywa się Double Diamond.

źródło

W sieci znajdziesz mnóstwo opracowań jak z niego korzystać, ale teraz chcę tylko zwrócić uwagę na dwie kwestie.

Po pierwsze, research dzieli się na fazę “rozszerzającą” (diverging) i “zwężającą” (converging).

Po drugie, faza zwężająca w trakcie researchu zaczyna się mniej więcej w momencie, w którym zauważasz lukę między powszechnym postępowaniem w kategorii a elementarnymi motywacjami kierującymi decyzjami klientów.

Ta luka objawia się tym, że po prostu czegoś brakuje - ludzie zdają się dokonywać wyborów z powodów, które nie są w pełni (lub w ogóle) adresowane przez konkurentów.

Okazuje się, że mocne strony marki i to, na czym powinna się skoncentrować, to coś, czego nie robi nikt inny.

To taki punkt, w którym mamy do czynienia z insightem.

Kiedy na coś takiego trafiam, mój risercz znacząco się ogranicza do eksploracji wątków mających już ścisły związek z odkryciem.

To ostatecznie prowadzi do tezy: rynek podąża w kierunku X, ale to nie jest jedyna opcja.

Żeby poprzeć swoją tezę, zaczynasz sięgać po konkretne dane, raporty czy wnioski z badań.

Temat zaczyna się kleić.

Dochodzisz więc do kluczowego pytania, która zamyka pierwszy diament - “jak zatem moglibyśmy sprawić, aby…?”.

I w ten sposób przechodzisz do drugiego diamentu, gdzie praca zaczyna koncentrować się na szukaniu rozwiązań.

Muszę pogodzić się z faktem, że nigdy nie będę miał dość czasu i zasobu, by eksplorować wszelkie dostępne alternatywy.

I tu znaczną rolę zaczyna odgrywać doświadczenie - mając na koncie dużo projektów, w których przechodziłem podobną ścieżkę, po prostu czuję w trzewiach, kiedy natrafiam na złoto.

To jest również powód dla którego odradzam projektowanie strategii, jeśli miałby to być tylko jeden z wielu Twoich obowiązków i nie robiłeś/-aś tego nigdy wcześniej, lub sporadycznie.

Wsparcie zawodowego stratega wysoce rekomendowane! Odpisz na tego maila, jeśli potrzebujesz pomocy :)

3. Przyczyny stanu rzeczy, który chcemy zmienić, są naszą opinią o świecie

Chyba najtrudniej zaakceptować fakt, że definiując “kluczowe wyzwanie” w realizacji celów firmy, podejmujemy subiektywną decyzję o tym, co wydaje nam się być najistotniejsze.

W kontekście strategii marki, to “kluczowe wyzwanie” jest zazwyczaj tożsame z obserwacją luki rynkowej, którą chcemy zaatakować, tzn. wykorzystać do spozycjonowania brandu.

Marki nie są ”stałymi obiektami w przestrzeni”.

Są wyobrażeniem - nieustannie fluktuującym, podlegającym zmianom wynikającym bezpośrednio z fizjologii mózgu (choćby przekształcanie wspomnień), ale też działań konkurencji (bezpośredniej lub pośredniej, czyli każdego podmiotu walczącego o uwagę i utrzymanie się w świadomości konsumentów).

Na przestrzeni lat zdałem sobie sprawę, że niemożliwym jest uchwycenie obiektywnie “najlepszego” insightu na którym oprzemy markę.

Idee nie zyskują poklasku odbiorców dlatego, że są najtrafniejsze, tylko raczej dlatego, że są przekonujące (kłania się System 1 w myśleniu, o którym wspominał Łukasz Żukowski w ostatnim podkaście “Prosto Do Strategii”, i według którego marki w ogóle nie miałyby sensu bez jego istnienia [Systemu 1, nie mojego podkastu]).

A na to, czy idea (marka, kampania, komunikat) jest, czy nie jest przekonująca, wpływa nie tylko sensowność założeń, ale też forma przekazu, głębokość dotarcia z nim, koniunktura rynkowa, atmosfera społeczna, konsekwencja w przekazie.

Krótko mówiąc - musisz zaryzykować, podejmując decyzję o tym czy innym kierunku dla marki, i nigdy nie dowiesz się, czy to był najlepszy sposób na pozycjonowanie.

Ale jednocześnie, ta wiara w wybrany kierunek może przenosić góry - jeśli pokochasz (jako właściciel marki) wizję, będziesz wstawać z radością do pracy i spać spokojnie wiedząc, że to, co robisz, jest dobre.

Dlaczego jest “dobre”? Bo w to wierzysz.

A jeśli w coś wierzysz, zaczynasz oddziaływać na otaczającą rzeczywistość.

Stopniowo możesz dążyć do przekształcenia wszystkich elementów konstytuujących biznes w taki sposób, by był spójny z nadrzędną ideą pozycjonowania.

Ostatnio słyszałem o sieci salonów fryzjerskich, która zrezygnowała z dużych luster wzdłuż ścian - by podkreślić, że zatrudnia najwyższej klasy specjalistów i chce, aby klient w pełni im zaufał.

Wartość marki = praktyczne wdrożenie w świecie.

Jakiś czas temu pisałem o “ekstremalnym brandingu” w pewnej francuskiej knajpie podającej ramen - gdzie wszystko, włącznie z kelnerami przebranymi za rybaków, imitacją wielkich [plastikowych] tuńczyków na wąskich ławach i dźwiękami nagranymi w japońskim porcie, budowało wrażenie bycia w najlepszej ramenowni na świecie (smak, oczywiście, doganiał otoczenie).

Jaki wniosek płynie z tego dla strategów?

Musimy podnosić kompetencje nie tylko w obszarze strategii, ale też komunikacji naszych idei oraz wywierania wpływu na odbiorców [decydentów i wykonawców].

I to chyba najtrudniejsze ze wszystkiego - ale uwaga, nie wtedy, kiedy stakeholderzy oponują.

Nie!

Jeżeli wiesz, że nie udaje Ci się w danym podejściu “rozkochać” w wizji kreatywnej, i wiesz dlaczego, to znaczy, że masz po drugiej stronie kogoś o wyraźnych kryteriach, na które możesz odpowiedzieć. Feedback z takiego zderzenia może wzbogacić strategię o elementy, na które nigdy nie wpadniesz, nie siedząc w biznesie.

Powiedziałbym, że niezgoda na koncept w pierwszym podejściu bardzo dobrze świadczy o decydencie.

Kilkadziesiąt strategii na koncie i powiem Wam, że dziś czuję niepokój, kiedy projekt przechodzi za pierwszym razem.

Kochaj negatywny feedback! Masz wtedy szansę, że ostateczna wersja naprawdę zostanie wdrożona.

4. Marki chcą mapy, ale potrzebują wizji

Uwaga, leci mantra - strategia to nie plan.

Strategia to ogólny zarys. To taki algorytm do przetwarzania decyzji, które musimy podejmować każdego dnia, kierując firmą.

Plan to zbiór zadań, podział odpowiedzialności i harmonogram, który służy do koordynacji w czasie i przestrzeni egzekucji danej decyzji.

To jest generalne ujęcie, prawdziwe dla każdego typu strategii, ale w kontekście strategii marki dodam - strategia to abstrakcyjna decyzja o tym, jacy będziemy.

Jak już sobie zaakceptujemy te decyzje (jesteśmy o tym, a nie o tamtym, mówimy tak, a nie śmak, wierzymy w X, więc będziemy zachowywać się w sposób Y etc.), to przed nami jeszcze konieczność wykucia tego w ogniu codziennych działań.

I tak, to strasznie irytujące, że nie da się zapłacić z góry za strategię i dostać szczegółowy plan działań na 365 dni w roku. To znaczy - pewnie się da, ale bardzo nie polecam.

Strategia która mówi Ci, jak masz postrzegać biznes, klientów i konkurencję - daje Ci perspektywę - jest super elastyczna, wręcz antykrucha.

Plan, który zastępuje strategię, daje Ci ułudę “praktyczności”, ale w gruncie jest sztywny i bardzo kruchy - łatwo go skruszyć właśnie, kiedy wydarzy się coś, czego nie przewidzimy.

I nie mówię tu już o czarnych łabędziach nawet - wtedy wiadomo, że wywala wszystkie bezpieczniki.

Mówię o zwykłych, nieprzewidywalnych, ale spodziewanych sytuacjach.

Wrócę do przykładu Kuboty, bo jest prosty i plastyczny - jeśli marka zamierza zawłaszczyć atrybut (tutaj - “komfort”), to potrzebuje w strategii definicji tego, czym jest komfort, jak łączy się z produktem, w jakim tonie jest komunikowany, w jakim celu jest wykorzystywany, jaka big idea czy przekaz strategiczny jest naczelnym sposobem wyrażania tej idei.

Ta praca nad spozycjonowaniem marki obliczona jest na lata.

• W tym czasie wzejdą nowi i odejdą starzy influencerzy.

• Na TikToku pojawi się tysiąc mikro-trendów.

• Ktoś podejmie polityczną decyzję w obszarze zdrowia psychicznego/dobrobytu mentalnego - na plus albo minus.

• W firmie pojawi się osoba z ciekawym doświadczeniem w egzekucji treści w konkretnym medium lub formacie.

• Opiniotwórczy celebryta, celebrytka ubiorą na ważną galę kolorowe kalosze.

• Pojawi się nowy festiwal muzyczny albo miejsce spotkań targetu marki.

• I tak dalej…

Wystarczająco ogólnie (ale konkretnie, precyzyjnie) zdefiniowana strategia marki pozwoli patrzeć na wszystkie tego typu zdarzenia jak na wspaniałe szanse do zwiększania świadomości marki w ściśle określonym kontekście.

Strategia marki daje nam coś w rodzaju dodatkowej pary soczewek, które pomagają widzieć w podczerwieni - tam, gdzie marki pozbawione wyraźnej strategii widzą po prostu randomowe zdarzenie, tam marka oparta o strategię dostrzega szansę dla siebie.

Zatem kodowanie planu egzekucyjnego w miejsce bardziej ogólnego zapisu strategii marki pozbawi nas szans, które były nie do przewidzenia w momencie powstawania strategii.

I dla jasności - również konstruuję strategie, których suplementem jest plan egzekucyjny (np. big idea oraz koncepcja kampanii, gotowe pomysły na działania w digitalu).

Nawet nie chodzi o to, że dzięki temu strategia szybciej może być wdrażana, bo przykłady wypłaszczają krzywą uczenia się.

Chodzi też o to, że namacalny przykład egzekucji, wynikający stricte z założeń strategicznych, wspiera zrozumienie (i rozkochanie) naszej idei przez decydentów.

Dlatego rekomenduję, aby tam, gdzie to tylko możliwe, uzupełniać zapisy strategii - wizualizacjami.

Przy kilku ostatnich strategiach wychodzę z założenia, że idea pozycjonowania nie tyle co musi zostać zrozumiana, co raczej “poczuta” - wyobrażona, przeżyta.

Kim jest nasz klient? Jasne, opiszę Ci to - zdefiniuję rynek, potem segment poprzez kryteria decyzyjne i personę, która będzie krótką historią o kliencie powstałą na bazie badań jakościowych. Będziesz mógł w oparciu o to stworzyć kryteria kwalifikacji leadów, przeformatować komunikację mailingową, skorygować przekaz w adsach.

Pytanie, jak często będziesz ćwiczyć tworzenie przekazu w zgodzie z tymi zapisami? Nie mówiąc już o tym, że pod uwagę trzeba jeszcze wziąć zapis pozycjonowania, ton of voice i przekaz strategiczny…

Ale co, gdybym przeobraził to w nagranie video wygenerowane w AI? Może nadal trudno będzie Ci zapamiętać te wszystkie szczegóły w miesiąc czy rok po prezentacji, ale zostanie z Tobą wrażenie, feeling osoby; ton głosu, chrakterystyczne stwierdzenie, postawa i emocje. To wystarczy, abyś mógł skorygować copy reklamy czy stwierdzić, czy scenariusz video uwzględnia postawę odbiorcy.

Wracając - nie trać czasu na przewidzenie wszystkich możliwości w strategii.

Kiedy odpuścisz, nie musisz przejmować się tym, “jak często należy zmieniać strategię”. Dobrze zdefiniowana strategia (a więc zawierająca wszystkie potrzebne elementy, spójnie ze sobą zharmonizowane) nie musi być nigdy zmieniana.

4. Strategia jest nic nie warta

Uwaga, gorzka prawda - nawet najzręczniej ujęta strategia, według najlepszych standardów, z dobrze opisanym i rozdzielonym od strategii planem egzekucyjnym, jest nic nie warta.

Naprawdę - NIC NIE WARTA!

Jeżeli w organizacji nie będzie osoby w randzie co najmniej managerskiej, od razu wsadź cały plik ze strategią ode mnie do folderu “Kosz” - a najlepiej w ogóle nie zlecaj jej przygotowania strategowi.

Miałem do czynienia z taką sytuacją zbyt wiele razy - “zróbmy strategię, a o egzekucję będziemy się martwić, jak już będziemy wiedzieć, co mamy robić”.

Brzmi legit, prawda?

Cóż…

Nie jest tajemnicą, że większość strategii marek i komunikacji nie jest wdrażana.

Dlaczego tak się dzieje?

Bo myślimy o wdrożeniu na końcu, a nie na początku!

Z tego powodu nie następuje przekazanie sztafety od “idei” do “procedur”.

Pałeczka upuszczona.

A potem wzywa bieżączka i nic już nie jest ważne.

Insight z mojego podwórka jest taki - firmy przychodzą po strategię, ale tak naprawdę potrzebują procesów marketingowych i odpowiedzialnych za ich realizację ludzi.

Ludzi, którzy, podkreślę, zostaną obciążeni odpowiedzialnością za egzekucję.

Których codziennym zmartwieniem będzie podejmowanie setek mikro-decyzji, bez których strategia marki na zawsze pozostanie snem o potędze.

• Którą z kilku wersji copy bierzemy?

• Jakie wytyczne z tone of voice dajemy pracownikom, z którymi powstaną nagrania video?

• Jaka ilość budżetu wyląduje na górnym etapie, a jaka na dolnym etapie lejka?

• Jakie kompetencje pozyskamy do środka, a jakie będziemy mieli na zewnątrz?

• Co zrobimy, kiedy pomysł z planu nie wypali?

• Czy zareagujemy na jakąś sytuację na świecie, która mogłaby dać naszej marce darmowy PR, ale mogłaby ją też pogrążyć jeśli nieumiejętnie to rozegramy?

• Można tak wymieniać bez końca.

Tysiące decyzji podejmowanych na przecięciu zarządzania zespołami, brandingu, strategii biznesowej, doświadczenia klienta, dystrybucji produktu, polityki wewnątrzfirmowej i masy innych obszarów.

Operacjonalizacja strategii to coś znacznie, znacznie więcej, niż fantastycznie rozpisany scorecard czy OKRy.

Osobiście, podejmowałem już przeróżne próby zapisów strategii - od bardzo ogólnych i oszczędnych po bardzo szczegółowe i instruktażowe.

Więcej checklist, wytycznych i slajdów z wyjaśnieniami, niż liczyła zasadnicza część strategii.

Lub bardziej modularne, pozwalające składać komunikaty jak z klocków, ujęcia komunikacji.

Ale żaden powerpoint i żaden excel nigdy nie pomieści wszystkiego, co trzeba wiedzieć o marce i co trzeba zrobić, żeby ją zbudować.

Zdolni do tego są tylko ludzie, dla których dokumentacja strategiczna będzie inspiracją, wsparciem czy podpórką przy podejmowaniu kluczowych decyzji.

Albo raczej - przy podejmowaniu ryzyka.

Bo naturalnie, zatrudnienie nawet najlepszej osoby której dasz najlepszą strategię to jeszcze nie wszystko.

Konieczna jest kultura organizacji, która wspiera podejmowanie ryzyka - nie każe za błędy popełniane na drodze do realizacji celów, za to premiuje odwagę, samodzielność i wewnętrzsterowność.

Więcej o tym pisałem w 14 wydaniu PDS, więc nie chcę się powtarzać.

Podkreślę chyba tylko finalny wniosek do wszystkich 5 punktów, że najtrudniejsze w pracy stratega jest to, że sukces jego pracy w ogromnym stopniu zależy od zewnętrznych czynników, na które ma często minimalny tylko wpływ.

Czy ja się użalam?

Nie - stawiam tezę, że model biznesowy studia strategicznego nie odpowiada na prawdziwe, choć nieujawniane, wyzwania MŚP (zwłaszcza tych “Ś”).

Dla takich firm, strategia marki rozumiana jako wyizolowany projekt “od-do” i sztywny dokument, bardzo rzadko odgrywa praktyczną rolę.

Strategia to must have, ale musi być wsparta jakimś procesem szkoleniowym oraz konsultacyjnym przy (re)konfiguracji procesów i struktury marketingu.

A to zupełnie zmienia podejście do samego procesu projektowania strategii i tego, co dzieje się po jej przekazaniu do klienta.

Otwieram ten wątek jako zachętę do dyskusji. Ciekawi mnie, co o Ty o tym sądzisz - odpisz na tego maila i daj mi znać.

Możesz mnie też zapytać, jak mogę Wam pomóc - właśnie poprzez szkolenia i konsultacje, jak i przez pełne procesy projektowania strategii marki.

Ukłony,

Daniel

PS. Być może zauważyłeś, zauważyłaś, że zrobiłem sobie małą przerwę wakacyjną i dawno nie pisałem. Chciałbym uroczyście zobowiązać się, że wracam do regularności, a w następnych tygodniach głównie płatni Patroni mogą spodziewać się serii dodatkowych treści dla strategów i osób pełniących strategiczne funkcje. Możecie spodziewać się również kolejnego Klubu Stratega pod koniec sierpnia - TBA.

Jeśli nie chcesz nic przegapić, rozważ dołączenie do grona Patronów za niecałe 4 dychy miesięcznie.