Jak nie tworzyć strategii do szuflady? [PDS#22]
Jak nie tworzyć strategii do szuflady? [PDS#22]
Witaj w 22. wydaniu PDS. Dziś o tym, jak mogłaby ewoluować rola stratega-freelancera, aby lepiej dostosować się do specyfiki pracy z organizacjami o niskiej świadomości marketingu.
(kadr z filmu “Paragraf 22”, 1970)
Czytasz newsletter ”Prosto Do Strategii” który powstał po to, aby upraszczać tematy związane z pracą nad strategią i pracą w strategii. Zawiera unikalne przemyślenia, praktyczne wskazówki i możliwość dyskusji z innymi strategami.
To wydanie w pełnej wersji dostępne jest tylko dla Patronów. Dołącz do nas, aby uzyskać dostęp do tego jak i 21 poprzednich wydań:
Uwaga:
Na końcu tego wydania znajdziesz zaproszenie na spotkanie online “Dyskusyjnego Klubu Stratega” - 18. październik godz. 16:00!
Lecimy.
Serwus!
Dziś obchodzimy mały jubileusz – 22. wydanie newslettera Prosto Do Strategii. Ten numer wyjątkowo kojarzy mi się z klasykiem literatury, Paragrafem 22 Josepha Hellera.
Yossarian (pozdrowienia Stary! 😎), amerykański bombardier, desperacko próbuje znaleźć sposób na uniknięcie niebezpiecznych misji bojowych podczas II wojny światowej.
Paradoks, z którym się mierzy, jest prosty, a zarazem bezlitosny:
jeśli zgłosi, że jest szalony, zostanie zwolniony z latania, ale fakt, że chce unikać tych misji, dowodzi, że ma zdrowy rozsądek – więc szalony nie jest.
Innymi słowy, jedyny sposób na ucieczkę przed wojną oznaczał, że musiałby być zdrowy, a jeśli był zdrowy, musiał latać.
To błędne koło zamykało każdą drogę ucieczki.
Dlaczego o tym wspominam?
Bo coś bardzo podobnego dzieje się w świecie strategii biznesowych, szczególnie wśród organizacji niedojrzałych marketingowo.
Witamy w Paragrafie 22 strategii:
Firmy potrzebują strategii, żeby działać, ale strategia, którą kupują, nie pozwala im na działanie.
Firma z entuzjazmem inwestuje w świetnie zaprojektowaną strategię, otrzymuje wiedzę i wytyczne, które wyglądają doskonale na papierze, lecz... w momencie, kiedy trzeba je wdrożyć, całość się blokuje.
Nie dlatego, że strategia jest zbyt ogólna – przeciwnie, ogólność to jej siła.
Problem polega na tym, że firma nie ma odpowiednio skonfigurowanej struktury marketingowej, która potrafiłaby sprawnie zrealizować te wytyczne. Brakuje kultury akceptowania porażek, wyciągania z nich lekcji i iterowania na tej podstawie. Procesy są niejasne, co sprawia, że zasoby – zarówno ludzkie, jak i finansowe – nie są wykorzystywane optymalnie.
Podobnie jak Yossarian, który utkwił w absurdzie wojskowej biurokracji, przedsiębiorstwa inwestują w strategie, które z pozoru mają pomóc, ale w praktyce nie są w stanie ruszyć naprzód, ponieważ nie posiadają strukturalnych fundamentów potrzebnych do ich wdrożenia.
Jako strategowi, nie daje mi spokoju znalezienie odpowiedzi na to wyzwanie.
Paradoks procesów strategicznych
Klasyczna ścieżka współpracy w zakresie wygląda tak:
Firma bez gotowości organizacyjnej w zakresie implementacji strategii marki, zamawia ją u stratega oferującego klasyczny proces strategiczny zakończony przekazaniem dokumentu z wytycznymi.
Ale zamawiający dopiero w momencie przyjęcia strategii orientuje się (i to stopniowo, nie od razu), że ma problem z egzekucją; problemy zaczynają się już na poziomie interpretacji pojęć i zrozumienia, gdzie powinny być zastosowane, ale dotyczą w równej mierze braku wiedzy o tym, jak zreorganizować strukturę firmy, aby zrobić ze strategii użytek.
Strategia marki, aby zaistnieć, musi być “pociągnięta” przez zespół kreatywny, dział komunikacji, brand managera pełniącego rolę strażnika marki.
Tymczasem większość firm:
nie ma struktur marketingowych (zespołów, partnerów);
nie ma powtarzalnych procesów ani kultury pracy na celach (wyznaczania, weryfikowania, kaskadowania celów oraz budżetowania);
nie ma wartości organizacyjnych zdolnych zamortyzować SZOK związany ze zmianą wynikającą z wdrożenia nowej strategii marki.
To trochę tak, jakbyś dostał na prezent bestseller literatury chińskiej - fantastyczną powieść która urzekła miliony ludzi - z tym drobnym zastrzeżeniem, że najpierw musisz nauczyć się chińskiego.
Zatem:
Firmy kupują strategie marek z których nie mogą skorzystać.
I to jest prawdziwa przyczyna tego, że większość (obstawiam, że co najmniej 90%) strategii nigdy nie jest wdrażana.
Wyjście z tej patowej sytuacji rodem z Paragrafu 22, wymaga dwóch kroków:
Organizacje muszą zrozumieć, że zanim sięgną po strategię marki, muszą odrobić lekcję ze strategii biznesowej - ustalić wysokopoziomowe cele, do realizacji których przeznaczą odpowiednie zasoby, a marka będzie jednym z elementów wspierających ich osiągnięcie;
Strateg przemodeluje swój proces - tak, aby dostarczenie dokumentu z wytycznymi było początkiem, a nie końcem procesu współpracy z firmą.
Bycie “strategiem” jest niewystarczające
Zacznijmy od tego, na czym w ogóle polega problem z procesem strategicznym.
Stratedzy - jako freelancerzy współpracujący bezpośrednio z klientem, z pominięciem agencyjnych działów kreacji i account managementu - to wytwór ostatnich 20-30 lat progresu gospodarczego, wynikającego w dużej mierze z digitalizacji i obniżenia bariery wejścia do biznesu.
W erze przedinternetowej, aby konkurować z dużymi firmami, trzeba było dysponować pokaźnym budżetem, bo ekspozycja w jednym z kilku typów mediów (TV, radio, prasa, OOH) była reglamentowana i zarezerwowana dla największych.
Jeśli było Cię na to stać, to było cię również stać na dział marketingu i kompleksową współpracę z agencją, gdzie osoba stratega (tzw. account plannera) funkcjonowała w nierozerwalnym układzie z account managerem oraz kreacją i domem mediowym.
Mówiąc krótko, sytuacja w której firma zainteresowana kampanią promocyjną kupowała osobno usługi stratega w miejscu A, a osobno usługi kreacji w miejscu B, byłaby czymś nienaturalnym.
Strategia nie miała wartości bez kreacji; opowiadanie o propozycji wartości czy benefitach emocjonalnych w oderwaniu od konceptu kreatywnego było bez sensu.
Te ostatnie kilka dekad rewolucji cyfrowej objawiły się przede wszystkim drastycznym obniżeniem bariery wejścia - jeśli reklamować swój biznes za 1000 zł miesięcznie (lub mniej), to nie potrzebujesz do tego pośredników w postaci brokerów kanałów mediowych czy wielkich agencji sieciowych. Możesz nauczyć się promocji sam, lub zatrudnić do tego freelancera/małą agencję i całkiem dobrze sobie radzić, przechwytując obecny w Twojej kategorii popyt.
Część z tych małych firm stanie się jednak większymi, odnosząc sukces, do podtrzymania którego metody “zrywania nisko wiszących owoców” już nie wystarczą - prędzej czy później organizacje te staną przed koniecznością sadzenia nowych drzew (generowania popytu) poprzez działania komunikacyjne na wczesnych etapach lejka decyzyjnego.
A tego już nie da się zrobić bez strategii.
I oto jesteśmy w punkcie, w którym popyt na usługi marketingowe umożliwił funkcjonowanie niezależnym strategom poza ścisłymi strukturami agencyjnymi, w oderwaniu od działów egzekucyjnych i ich kompetencji (które tak naprawdę nadawały sens strategii).
Za rozwojem branży poszedł również przerost “filozofii” narosłej wokół strategii - przez co można odnieść wrażenie, że wcale nie jest ona tylko częścią procesu, a stanowi produkt i cel samą w sobie.
W ten sposób powstają stosy niewdrażalnych strategii, które nikomu nie służą.
Stąd mój pogląd, że dziś strateg-freelancer, który chce pracować z firmami gotowymi na znalezienie swojej unikatowej receptury wzrostu, ale pozbawionymi typowej korporacyjnej struktury, nie może koncentrować się tylko na wąskim wycinku strategii marki rozumianej jako “zabawka marketingowa”. Może odblokować wzrost swój i firm, z którymi działa, poprzez osadzenie się na przecięciu kluczowych procesów, generujących wartość w firmie.
Ale żeby to zrobić, musi wyjść z wąskiej etykiety “stratega marki” - i stać się “konsultantem marki” w pełnym tego słowa znaczeniu.
To kompletnie zmienia sposób pracy z firmami, głównie w zakresie wpływu i odpowiedzialności osoby stratega.
Dzisiejszy esej chcę poświęcić otwartym rozważaniom w zakresie możliwych sposobów na ewolucję roli stratega i jego procesu, aby pokazać, jak sama ewolucja procesu strategicznego może zwiększyć szansę na wdrażalność strategii.