Prosto Do Strategii#14

3 obszary, bez których Twoja strategia zawiedzie

Serwus!

Dlaczego Twoja strategia zawiedzie?

• Zamknięcie prac nad strategią budzi bardzo pozytywne emocje. Mamy poczucie, że zrobiliśmy coś dobrego dla swojej marki, ale też i dla zespołu, który zaangażowaliśmy w kilkumiesięczny proces i intensywne ćwiczenie intelektualne.

• Niezależnie od tego, jaka rekomendacja dla marki trafiła do ostatecznej wersji strategii, mogliśmy rozważyć różne scenariusze i prześledzić, co o naszej marce myślą pracownicy, klienci i zewnętrzny konsultant.

• Ktoś kiedyś powiedział mi po zakończonym procesie, że czuje „ulgę” - ulgę, bo „najtrudniejsze jest za nami”

• Dla procesu strategicznego czasami trudno znaleźć czas i przestrzeń w firmie - ściągnięcie kluczowych osób z różnych obszarów, skoordynowanie badań z klientami i utrzymywanie wysokiego priorytetu dla jednego projektu przez kilka miesięcy nie jest łatwe. To dlatego wydaje się, że stworzenie strategii jest „najtrudniejsze”.

• Gdyby tak było! Gdyby wystarczyło strategię stworzyć, ogłosić światu, że oto powstała i my już wiemy, my już podjęliśmy te trudne decyzje, my już zrozumieliśmy i odtąd będziemy „to uwzględniać” - a następnie przejść do biznesu as usual…

• Nam, marketerom, w krew już weszło powtarzanie, że tylko zrealizowana strategia to dobra strategia; do tego stopnia, że nie zadajemy sobie zbyt często pytania „co musi się wydarzyć, żeby strategię wdrożyć?”

• Strateg marki w osobie zewnętrznego konsultanta umawia się na pewien zakres pracy, po zamknięciu której może co najwyżej zasugerować pewne kroki co do wprowadzenia. Ale prawda jest taka, że, mówiąc kolokwialnie, po wystawieniu faktury zaczyna się prawdziwa praca dla zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie.

• Z jakich powodów Twoja strategia najprawdopodobniej nigdy nie zostanie wdrożona?

• Moje doświadczenie pokazuje, że wtedy, kiedy zabraknie Ci chociażby jednego z trzech poniższych czynników:

• Uszeregowałem je w kolejności od najważniejszego - z odpowiednią kulturą poradzicie sobie ze strategią bez struktury i procesów, choć będzie to czaso- i nerwochłonne.

• Ale bez wspierającej dla strategii kultury organizacyjnej, odpowiednia struktura i procesy (które są de facto ciągami komunikacyjnymi między różnymi podmiotami zaangażowanymi w rozwój marki) w pewnym momencie zamienią się w rozbuchaną biurokrację, zjadającą energię ludzi i trwoniącą skończone zasoby organizacji.

KULTURA

• Kulturę organizacyjną definiuję jako zakres promowanych i wspieranych zachowań w organizacji, które pomagają jej osiągać cele i realizować aspiracje.

• Kultura wyraża się werbalnie poprzez wartości firmy oraz niewerbalnie poprzez nagradzanie pożądanych zachowań i wycinanie niepożądanych.

• Trzon firmy (management) ma pośredni wpływ na to, jak ludzie zachowują się w organizacji. Może stworzyć kodeks zasad, a następnie oprzeć na nich strukturę i procesy, aby kształtować pożądane zachowania.

• Natomiast warto pamiętać, że ostatecznie organizacja to wypadkowa jawnych oraz niejawnych zachowań, które często nie mają wiele wspólnego z promowanymi w organizacji wartościami.

• Wielokrotnie widziałem firmy, w których wartości były pobożnymi życzeniami; zajmowały treść wielu plakatów rozwieszonych na niemal każdej wolnej przestrzeni i przekonywały (głównie management i wizytujących gości), że „u nas tak to właśnie wygląda”. Owe przekonanie było tak silne, że rezygnowano z faktycznej weryfikacji, czy tak jest w istocie, a także nie zadawano sobie trudu, aby urzeczywistnić wartości w jakichkolwiek procesach. Jakby przed powiedzeniem „sprawdzam” powstrzymywał strach przed rozproszeniem iluzji - co jest oczywiście długofalowo bez sensu, ponieważ „życie dzieje się obok” i ostatecznie prawdziwa kultura i tak rozwija się samoczynnie, tyle że bez żadnego udziału zarządzających.

• Kultura, która żyje, powinna być widoczna w kryteriach rekrutacyjnych, systemach premiowych, rytuałach, decyzjach organizacyjnych, w sposobie rozwiązywania sporów i problemów.

• Tradycyjnie, strategia jest pochodną kultury - tzn. W znacznym stopniu wpływa na to, jakie strategie są możliwe do realizacji w organizacji. Natomiast, jeśli firma do tej pory nie pracowała na świadomie zdefiniowanej strategii, i generuje ją w procesie strategicznym, może okazać się, że impuls pójdzie z drugiej strony; to strategia wymusi pewne zachowania i postawy, których brak w innym wypadku skazywałby strategię na fiasko.

• Bliskie mi jest stwierdzenie, że „kultura zjada strategię na śniadanie”, ale w rozumieniu takim, że ostatecznie to czyny, a nie abstrakcyjne założenia decydują o tym, czy coś się wydarzy, czy też nie.

• Natomiast przestrzegam przed obiegową interpretacją tego stwierdzenia (przypisywanego Druckerowi), jakoby kultura zastępowała strategię, służyła za jej substytut. To nieporozumienie. Kultura sama z siebie nie doprowadza do zmiany; może tę zmianę napędzać, podtrzymywać, realizować, ale nie wyznaczy jej kierunku.

• Jaka zatem powinna być kultura, aby umożliwiała wdrożenie nie tylko tej czy innej strategii, ale w ogóle pozwalała na myślenie strategiczne?

• Tu się pojawiają dwie warstwy:

  • Po pierwsze, makro poziom - kultur organizacji jest tyle, ile organizacji i nie ma żadnego uniwersalnego modelu, w który firma musi się wpisać, by odnieść sukces. Kultury mogą one się od siebie różnić i kłaść nacisk na przeróżne aspekty, przykładowo: kultura efektywności, kreatywności, dokładności, innowacji, bezpieczeństwa etc. (to oczywiście skrót myślowy, a nie rodzaje konkretnych kultur). Natomiast - niezwykle istotna jest spójność na poziomie decyzji strategicznych i faktycznych postaw ludzi. Jeśli np. Nasza kultura promuje szybkość działania i odporność na stres, to możemy w strategii podchodzić do bardzo ambitnych celów, jak np. Zdobycie rynek gwałtowną ekspansją. Jeśli z kolei nasza kultura kładzie duży nacisk np. na wzajemne zaufanie i dbałość o dobrostan psychoemocjonalny pracowników, to poszukamy odmiennych sposobów, położymy nacisk na inne wyróżniki i w związku z tym zróżnicujemy komunikację względem bardziej agresywnego gracza.

  • Po drugie, meta poziom - niezależnie od aspektów, które dana kultura promuje, nie będzie możliwe wdrożenie (jakiejkolwiek) strategii, jeśli nie będą wspierane postawy: nastawienie na działanie (a nie udowadnianie „kto ma rację”), gotowość na zmiany (która jest przeciwnikiem ego), odwagę (a nie czekanie na instrukcje) oraz gotowość na popełnianie błędów (czyli generowania wyniku odmiennego od oczekiwanego).

• Te konkretne cechy mają szczególne znaczenie, jeśli rozumiemy strategię w sposób poprawny, tzn. Przyjmujemy, że jest ona zbiorem hipotez i wyznacza kierunek, a nie cel i środki do jego realizacji. W takiej interpretacji, nie traktujemy strategii jak „mapy do sukcesu”, która prowadzi nas „od punktu A do B” niczym przepowiednia ze szklanej kuli; tylko zakładamy, że wybór takiej, a nie innej ścieżki realizacji nie jest jedynym możliwym i w związku z tym, obarczony jest ryzykiem („it’s a feature, not a bug”).

• Zatem - jak uniwersalne cechy meta kultury pomagają realizować strategię:

  • Nastawienie na działanie - promuje świeżą energię i chęć wdrażania pomysłów. Wyklucza potrzebę udowadniania, kto jest najmądrzejszy w pomieszczeniu - co mogłoby spowalniać wdrożenie strategii i jej błędną interpretację poprzez filtr „marzeń prezesa”.

  • Gotowość na zmiany - uwalnia kreatywność, bo daje przyzwolenie na ponowne przemyślenie oczywistych sposobów postępowania. Wyklucza przywiązanie ludzi do bezpiecznych ścieżek, które są niewystarczające do realizacji aspiracji.

  • Odwaga - promuje działanie według własnej intuicji tam, gdzie brakuje wytycznych i/lub procesów. Wyklucza stagnację, ale i postępowanie według teoretycznych reguł, które odstają od praktycznych realiów.

  • Otwartość na błędy - jest podłożem i silnikiem wszystkich poprzednich cech, bo stwarza atmosferę bezpieczeństwa, w której poprzednie cechy mogą się w pełni ujawnić.

• Z drugiej strony, uczulam - bardzo mnie drażni, kiedy ktoś powołuje się na zdarzenia z rodzaju „Czarny Łabędź” jak np. Pandemia, by udowodnić, że „robienie strategii nie ma sensu, bo wszystko może się nagle zmienić”. Właśnie po to robimy strategię, by wiedzieć, jak się zachować w najbardziej nieprzewidywalnych sytuacjach, a jedyne, co dostosowujemy, to droga, którą chcemy zmierzać. Obrazowo: planujemy spacer z dziećmi, ale zaczyna padać deszcz. Nie znaczy to, że musimy zmienić plany spędzenia czasu na świeżym powietrzu; dostosowujemy po prostu ubiór do sytuacji, ostatecznie realizując swój cel.

• Podsumowując:

  • Zastanów się, czy Twoja aktualna kultura wspiera, czy utrudnia realizację strategii

  • Jeżeli odkryjesz, że na poziomie zachowań (nie deklaracji) brakuje Wam cech sprzyjających wdrożeniu strategii, zacznij od transparentnego spotkania wszystkich grup w organizacji (niekoniecznie wszystkich na raz, ale w jakimś trybie powinno to ostatecznie pokryć całą „populację” pracowników), by zderzyć na twardo rzeczywistość z marzeniami i zdefiniować kolejne kroki (BTW znam fajną firmę, która pomoże Ci w tej pracy - odpisz na maila, to polecę).

  • Jeżeli jesteś(cie) przekonani, że Wasza kultura ma pożądane cechy, a strategia jest spójna z jej specyfiką, upewnij się, że wszyscy podobnie rozumieją promowane wartości (np. Poprzez warsztat, na którym sprecyzujecie, jak dana wartość objawia się w konkretnym zachowaniu i postawie).

STRUKTURA

• W odróżnieniu od kultury, strukturę organizacji możemy zapożyczyć, ponieważ istnieje de facto tylko kilka głównych modeli pomagających zorganizować się tak, aby wspierać wdrożenie strategii.

• Dobra struktura to taka, która sprzyja współpracy - a więc wyznacza jasny zakres odpowiedzialności między podmiotami (aktorami) i w związku z tym sprawia, że możemy na sobie polegać.

• Dla uproszczenia, skoncentruję się na organizacji sprzyjającej wdrożeniu konkretnie strategii marki, której celem jest spójna komunikacja.

• Zanim je krótko omówię, warto podkreślić, że jakiś wybór będzie niezbędny. Może brzmi to banalnie, ale bez zapewnienia kompetencji (a więc i budżetu) na realizację założeń strategicznych, nie ma sensu robienie strategii marki.

• Należy pamiętać, że strategia jest o wydawaniu pieniędzy - o mądrej, ukierunkowanej na zwrot, ale jednak o inwestycji. Zatem, decyzja o zaprojektowaniu strategii, to w gruncie rzeczy decyzja o rozpoczęciu mniej lub bardziej zorganizowanych i powtarzalnych działań komunikacyjnych.

• A obecność marki na rynku kosztuje - najczęściej w twardej walucie, choć można to substytuować również czasem, który osobiście poświęcimy, aby tworzyć treści i budować wizerunek. Takie rozwiązanie ma jednak sens tylko w przypadku bardzo małych marek, głównie opartych o wizerunek osobisty właścicieli i to raczej tylko na początku.

• Pytanie o strukturę to zatem w głównej mierze pytanie o zasoby finansowe. Powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakiej konfiguracji naszego marketingu możemy inwestować najmniej, przy jednoczesnym generowaniu pożądanych efektów?

• Podkreślę - jeśli możemy wygenerować pożądany efekt taniej, decydując się na któryś ze sposobów organizacji, powinniśmy to zrobić. Ale przestrzegam przed izolowaniem tego czynnika - ceny - jako jedynego, czy nawet głównego. W perspektywie 12-24 miesięcy zawsze okaże się, że taniej, ale gorzej, było tak naprawdę dużo droższe, niż droższe, ale jakościowe.

• Posiadając strategię marki, będziemy w stanie oceniać, czy praca danego podmiotu jest robiona dobrze, czy nie. O strategię marki powinien zapytać każdy, niezależnie od wybranego sposobu organizacji, kto zamierza stworzyć choćby jedno słowo w imieniu marki.

• Z mojego doświadczenia wynika, że dla większości firm są trzy modele organizacji:

  • In-house

  • Outsource

  • Hybryda

In-house

• To wygodna sytuacja, w której zintegrowany kompetencyjnie dział marketingu zarządzany wewnętrznie odpowiada za wszystkie bądź znaczącą część aktywności marki. Jest więc w pełni odpowiedzialny za interpretację i wdrożenie strategii.

• To, z jakich kompetencji taki dział powinien się składać, jest w pełni uzależnione od specyfiki branży oraz samej strategii.

• Jeżeli chcesz zbudować wewnętrzne kompetencje, ale jesteś w punkcie zero, to należy ustalić podstawowe minimum kanałów w których marka będzie operować. Jeśli ze strategii wynika, że powinny to być social media, eventy i PR, możesz dobrać zespół o takich właśnie kompetencjach.

• Jeżeli mierzysz się z ograniczonymi środkami, kompetencje należy dobierać według priorytetu zasięgu i częstotliwości generowanych kontaktów z marką. W 90% przypadków zapewne będą to social media i w praktyce, zdecydowana większość firm z którymi współpracowałem w zakresie strategii od adopcji tych kanałów właśnie zaczyna.

• Budowanie działu in-house zazwyczaj zaczyna się od zatrudnienia… jednej osoby. Pojawia się więc pytanie - czy powinna to być od razu osoba operacyjna, do prowadzenia kanałów i tworzenia komunikacji, czy raczej manager, który zatrudni pracowników liniowych bądź skoordynuje pracę agencji?

• W pytaniu kryje się zalążek odpowiedzi - najważniejsze pytanie brzmi, do jakiego stanu docelowego dąży organizacja. Czy w najbliższym czasie będzie mogła zagwarantować środki, czas i uwagę na profesjonalną, zasięgową komunikację, czy jest na bardzo wczesnym etapie świadomości w zakresie marketingu i musi postawić pierwszy, namacalny kroczek, aby udowodnić sobie (i niedowiarkom w firmie), że to ma sens? 

• Jeśli ta pierwsza opcja - celowałbym w kompetencje managerskie/project managmentowe, ponieważ szybko okaże się, że ktoś, kto świetnie ogarnia social media, będzie przeciętny lub zupełnie słaby w koordynowaniu projektów na przecięciu PR-u, copywritingu, performance’u, eventów i social mediów. 

• Jeśli ta druga opcja - można zatrudnić specjalistę do wykonania konkretnego działania, skupić się na wąskiej puli kanałów, a po osiągnięciu pierwszych milestone’ów (które mają przede wszystkim oddziałowywać na kulturę firmy i pokazywać, że „tędy droga”) stopniowo rozbudować dział o kompetencje managerskie. Może okazać się, że ten pierwszy specjalista - choćby od social mediów - przy wspierającej kulturze organizacyjnej rozwinie się i zainicjuje obecność marki w kolejnych formatach i kanałach.

• Trudną do pobicia zaletą posiadania wewnętrznego marketingu jest to, że w 100% decydujemy o zespole odpowiedzialnym za realizację, mamy dużą kontrolę nad spójnością wizerunku i akumulujemy unikalną wiedzę o sensownych i bezsensowych działaniach zdobywaną w bezpośrednim zetknięciu z rynkiem.

• Najważniejszą wadą jest to, co jest wadą każdego wewnętrznego działu - struktura w środku to zarządzanie ludźmi, formalności, braki kadrowe i ograniczony zakres kompetencji (przynajmniej na początku), który realnie decyduje, w jakim zakresie może być realizowana strategia.

• Osobiście uważam, że każda firma o stabilnej pozycji na rynku, zatrudniająca więcej niż kilka osób, powinna dążyć do zbudowania jakichkolwiek wewnętrznych kompetencji marketingowych. Nie musi się do nich ograniczać, ale nie powinna też uzależniać swojej widoczności na rynku w 100% do zewnętrznego podmiotu czy podmiotów.

Outsource

• Outsource oznacza, że współpracujemy z wyspecjalizowanym zewnętrznym podmiotem lub podmiotami, które realizują dla nas wycinek działań brandowych.

• Zazwyczaj mamy do czynienia z trzema formami outsource’u:

  • Do agencji 360 - posiadającej wszystkie kompetencje w środku

  • Do agencji wiodącej - która część kompetencji outsource’uje do wyspecjalizowanych podmiotów

  • Do różnych agencji - które odpowiadają bezpośrednio przed strażnikiem marki

• Najbardziej optymalny model znów uzależniony jest od specyfiki branży oraz wewnętrznej logiki firmy oraz jej kultury organizacyjnej.

• Osobiście pracowałem przy projektach dla klientów, dla których byliśmy jedną z wielu agencji, dla takich, dla których byliśmy jedną z wielu, ale wiodącą (zarządzając relacjami z innymi podmiotami) oraz przy takich, gdzie byliśmy jedynym podmiotem. Nie ma reguły i nawet nie będę silił się na jakąś uniwersalną rekomendację.

• Najważniejsze to zapamiętać, że jeszcze nigdy nie spotkałem się z sytuacją, w której outsource marketingu działałby jako „zewnętrzny dział marketingu”.

• To oznacza, że niezależnie od wycinka oddawanego na zewnątrz, zawsze potrzebujesz co najmniej jednej osoby, która wewnątrz organizacji będzie kimś w rodzaju „strażnika marki”. 

• Rolą takiej osoby jest koordynacja i spinanie działań podmiotów na zewnątrz; odbiera i ewaluuje prace pod kątem zgodności ze strategią marki.

• Naturalnie jest to zazwyczaj marketing manager czy brand manager lub dyrektor marketingu - raczej nie polecam, aby to była osoba o jakiejś wąskiej specjalizacji (np. Specjalista social media lub copywriter). 

• Musi to być ktoś, kto jest umocowany w organizacji, ma prawo i możliwości do podejmowania autonomicznych decyzji w zakresie marketingu i jest w bliskim kontakcie z zarządzającymi firmą (nie musi to być bezpośrednie zetknięcie, ale co najmniej bliskie bezpośredniemu).

• Największa zaleta polega na tym, że outsource daje nieporównywalną z in-house elastyczność oraz świeżość spojrzenia osób z zewnątrz. Możemy też dowolnie przebierać w kompetencjach, okresowo je rozbudowując lub rekonfigurując.

• Największa wada polega na tym, że mamy bardzo ograniczony wpływ na zespół, który nas obsługuje. Należy się również liczyć z naturalną rotacją specjalistów, która skutkować może okresowym spowolnieniem, kiedy musimy wprowadzić w temat strategii kolejnego członka zespołu agencji.

Hybryda

• Absolutnie najczęściej spotykany model, w którym miksujemy kompetencje inhouse i outsource.

• Opisałem je właściwie pośrednio w poprzednich dwóch modelach, więc tutaj ograniczę się tylko do stwierdzenia, że powinniśmy dążyć do sytuacji, w której kanały o strategicznym znaczeniu prowadzimy wewnętrznie, zaś peryferyjne/dodatkowe oddajemy na zewnątrz. Nie zawsze będzie to możliwe od razu, ale powinniśmy to mieć na uwadze w długim horyzoncie.

• Do modelu hybrydowego zaliczam również wsparcie konsultantów - którzy w określonym wymiarze godzinowym, stanowią coś w rodzaju „superpower” dla danej kompetencji/osoby inhouse albo nadzór nad kompetencjami outsource.

• Osobiście doradzam strażnikom marek w różnych organizacjach, którzy efektywniej mogą rozliczać realizację strategii inhouse lub na zewnątrz.

PROCESY

• Strategia to nie jest coś, co się ma, tylko coś, co się robi. 

• Maciek Sznitowski vel. Brandoholik (polecam kanał na YT!) uważa, że cały problem ze strategią polega na tym, że myślimy o niej jak o „rzeczowniku”.

• Żeby rzeczownik stał się czasownikiem, strategia musi zostać docelowo przełożona na powtarzalne działania, które są ustrukturyzowane w formie procesu (spisanego i wyrażonego w kilku krokach i zasadach).

• W kontekście strategii marki, proces formalizuje relacje, jakie zachodzą między poszczególnymi podmiotami (aktorami), których celem jest wygenerowanie określonego wpływu na rynek (i na rzeczywistość w ogóle).

• Procesy są następstwem decyzji wyższego rzędu, tzn. wynikają bezpośrednio z wybranej struktury organizacji - inaczej będzie to wyglądać w przypadku inhouse, a inaczej w przypadku hybrydy.

• Proces jest niczym innym, jak skodyfikowaną umową między stronami realizującymi strategię - i na poziomie fundamentalnym, powinien odpowiadać na 3 pytania:

• Pierwsze pytanie dotyczy zasobów - “input” to wszystko, co niezbędne do wytworzenia komunikatu marki. Może dotyczyć ludzi (outsource, rekrutacja), treści (video, tekst, obraz), relacji (influencerzy, media). Output to z kolei efekt przekształcenia wszystkich inputów - konkretna kampania, konkretny komunikat, konkretna inicjatywa marketingowa. O tym, jakich inputów potrzebujemy, w dużej mierze zdecyduje pytanie, gdzie zamierzamy je opublikować - najczęściej kanał determinuje zakres potrzebnych działań i materiałów.

• Drugie pytanie dotyczy sposobu organizacji ludzi - jeśli mamy uzupełnioną strukturę i rozumiemy, skąd i w jaki sposób musimy pozyskać input, koncentrujemy się na “rozmieszczeniu” ludzi na całej długości produkcji outputu. Zmapowanie wpływu poszczególnych podmiotów da nam również informację o koszcie funkcjonowania procesu i pozwoli rozważyć ew. optymalizacje w tym zakresie. Świadome decyzje w tym miejscu otwierają dyskusję o tym, co i w jakim stopniu oddać na zewnątrz, a co warto zostawić w środku (koszt vs. efekt - jak wspominałem przy omówieniu struktury).

• Trzecie pytanie dotyczy mierzenia efektów - to pytanie zadajemy na końcu, ponieważ bez zrozumienia jak poszczególne obszary wpływu się zazębiają i jak są od siebie zależne, nie będziemy wiedzieć czego od kogo możemy oczekiwać. Wyznaczenie zakresu wpływu danego aktora będzie rzutowało na KPI, za które jest odpowiedzialny. Należy sobie odpowiedzieć, kto będzie raportował, co będzie mierzył i w jakich okresach będzie to następować. Określenie wskaźników na wszystkich odcinkach procesu produkcji outputu pozwoli z czasem zaobserwować, jak poszczególne KPI na siebie wpływają - np. w jakim stopniu zwiększenie inwestycji na promocję przekłada się na wzrost sprzedaży.

• Po zaprojektowaniu procesu, zadania poszczególnych aktorów powinny zostać wpisane w ich zakres obowiązków i najlepiej, jeśli zostają przekształcone w zadania w aplikacji do zarządzania projektami. Dzięki wykorzystaniu softu typu Asana, Clickup czy Monday, możemy wzajemnie się komunikować bez konieczności mailowania i zapamiętywania, co, kto i kiedy ma zrobić.

• W ten sposób, strategia - od wysoko poziomowej koncepcji pozycjonowania, zostaje przekształcona w działanie - codzienną operację między 9 a 17, realizowaną przez specjalistów, którzy wiedzą dokładnie co i po co to robią.

• Lubimy myśleć o procesach jak o wyrytych w kamieniu zasadach, które raz ustalone, na zawsze takie pozostają - aż przychodzi tak zwane życie i wali nas prosto między oczy. 

• Możemy sobie spisywać procesy, rozrysowywać ich schematy i zamieniać na zadania dla ludzi w nieskończoność, ale podstawową cechą skutecznego procesu jest jego adaptacyjność. 

• Oznacza to, że procesy muszą być w stanie dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych, technologicznych czy też wewnętrznych potrzeb organizacji.

• Z tego samego powodu, niezbędne są regularne przeglądy i analizy procesów. To umożliwi identyfikację obszarów do poprawy i wdrażanie innowacji (np. automatyzacja), które zwiększają ich skuteczność. 

• Ostatecznie, najważniejsze jest zaangażowanie zespołu - proces może być narzucony z góry, ale powinniśmy rejestrować oddolne sygnały osób, które w nim funkcjonują. Jeśli budujemy nową strategię, doskonale, gdyby w jej przełożeniu na procesy uczestniczyli sami aktorzy.

• Lubię myśleć, że dobry proces to taki, dzięki któremu o 17 wychodzimy z pracy i możemy spać spokojnie.

PODSUMOWANIE

Twoja strategia nie będzie wdrożona, jeśli:

• Kultura Twojej organizacji nie charakteryzuje się nastawieniem na działanie, gotowością na zmiany, odwagą i otwartością na błędy.

• Masz nieprzemyślaną, niezabudżetowaną lub nieoptymalną strukturę organizacyjną - w której brakuje jasnego podziału odpowiedzialności oraz komunikacji między egzekutorami strategii.

• Procesy są nieskodyfikowane, nieopomiarowane, sztywne, rodzą nieporozumienia i zmuszają do nadmiarowej biurokracji, zamiast ułatwiać komunikację i obniżać kortyzol.

Dodatkowa refleksja:

Trzeba pogodzić się z tym, że wdrażanie strategii jest znacznie mniej spektakularne, niż mogłoby się to początkowo wydawać. 

Nikt nie czeka na naszą komunikację. Nikogo nie obchodzi, jaką wspaniałą unikatowość zamierzamy nadać w eter. Jeśli znikniemy z rynku, poza paroma wyjątkami praktycznie nikt tego nie odnotuje.

Niektórym wydaje się, że stworzenie strategii przypomina oddanie strzału z łuku: napinamy cięciwę poprzez jej uchwycenie i odciągnięcie ramienia, mierzymy, wstrzymujemy chwilowo oddech i w odpowiednim momencie wypuszczamy. Sekundę później patrzymy na tarczę i widzimy: albo trafiliśmy, albo nie. Jak nie, to "zmieniamy strategię" i po problemie.

Jeżeli strategia faktycznie miałaby być zgodna z tą metaforą, to musielibyśmy zmodyfikować kilka elementów: strzał oddajemy w tarczę, której nie widać, a po wypuszczeniu strzały, leci ona w spowolnionym tempie. 

W międzyczasie oddziałują na nią wszystkie możliwe aspekty pogodowe, tak że kiedy finalnie trafia w tarczę, nie jesteśmy w stanie powiedzieć, czy to dlatego, że w odpowiedni sposób ją wypuściliśmy z łuku, czy dlatego, że celności nadało strzale muśnięcie wiatru na ostatniej prostej.

Jest jeszcze jeden aspekt dotyczący efektywności strategii, mianowicie taki, że nikt nie jest w stanie przewidzieć jej efektów.

Wymyślasz sobie, że chcesz „zwiększyć świadomość marki”, bo zakładasz, że dzięki temu wzrośnie liczba zapytań o Twoją ofertę.

Tymczasem okazuje się, że pomimo obiektywnego wzrostu świadomości, wcale nie rośnie liczba zapytań o ofertę, natomiast zaczynają dobijać się do Ciebie media i branżowe portale, które w efekcie pozycjonują Twoją markę ekspercką. 

Dzięki temu, docierasz do wysoko postawionych ludzi w pewnej organizacji, o której istnieniu nie mialeś pojęcia (może nawet nie wiedziałeś, że istnieje taka branża) i dostajesz propozycję przeszkolenia ich zespołu. 

Rok po tym szkoleniu, jeden z uczestników przechodzi do innej firmy, w której niedługo później rozpisany zostaje przetarg i tylko dlatego, że na stanowisku od niedawna jest nowy brand manager, pojawia się prośba o polecenie jakichś podmiotów wartych zaproszenia. 

Ów beneficjent Twojego szkolenia, którego nazwiska nawet nie pamiętasz, rzuca w ramach small talku nazwę Twojej agencji nowemu brand managerowi, a ten w konsekwencji zaprasza Cię do przetargu.

Wygrywacie go i przez kolejny rok masz pracę dla 3-osobowego zespołu i spłacony leasing dobrego auta. 

Być może od stworzenia strategii, według której chcieliście pozycjonować się na jakiś konkretny atrybut/skojarzenie, minęły lata.

Z perspektywy czasu, można powiedzieć, że "strategia zadziałała", ale jak myślałbyś/myślałabyś o tym będąc w środku tej sytuacji - po 15 tygodniu od jej wdrożenia? Po 28 tygodniu? Po 67 tygodniu?

Strategia objawia się w działaniu, a natura działania jest taka, że rozciąga się ono w czasie. A jeśli rozciąga się w czasie, to na efektywność wpływa wiele czynników, czasem od nas zależnych, częściej niezależnych. 

To z kolei modyfikuje nasz sposób postępowania, ale jednocześnie wymaga, aby nieustannie kontrolować, czy poruszamy się po trajektorii wyznaczonej przez sedno marki.

Nie chodzi o to, żeby robić 3-letni plan i się go kurczowo trzymać. 

Chodzi o to, żeby mieć powszechnie zaakceptowaną w organizacji instancję (strategię marki), do której możemy się odwołać i zawsze znaleźć odpowiedź na pytanie: 

Czy to, co planujemy zrobić, pomoże, czy też zaszkodzi marce?