Prosto Do Strategii#16 📚

Jak poprowadzić warsztaty strategiczne dla +10 osób?

Serwus!

Jestem pisarzem i obowiązki mam pisarskie. Czytasz #16 wydanie newslettera Prosto Do Strategii - od ostatniego listu minęły 44 dni. 

Abonenci-weterani pamiętają czasy, kiedy mailingi szły raz w tygodniu (!) - ale z perspektywy czasu wiem, że takie tempo jest dla mnie nie do utrzymania. 

Dlatego najpierw postanowiłem wprowadzić zasadę nieregularności - pisać mniej więcej co 2-5 tygodnie, ale teraz widzę również, że brak slot-blocka na regularne pisanie sprawia, że ów eksperymentalny newsletter ląduje na końcu priorytetów. 

Dlatego od tego numeru, Prosto Do Strategii staje się miesięcznikiem - jak dobre czasopismo. Potrzebuję tego czasu, żeby zakumulować doświadczenia i przemyślenia z pracy stratega, oraz żeby pozbierać unikalne, ciekawe i trudno dostępne "skrawki" wiedzy strategicznej w sieci.

Kolejne wydanie planuję na końcówkę roku z podsumowaniem mojego 2023, który w większości przebiegał pod znakiem freelancerskiej bandery. Opowiem o projektach, o wyzwaniach, o lekcjach i planach na 2024 - dlatego proszę wyglądać gołębia tuż po świętach!

Pamiętaj, że możesz odpisać na tego maila, z sugestią, pytaniem, dobrym słowem. 

Stopniowo też zapełniam sloty na współprace w obszarze strategii, konsultacji, szkoleń i warsztatów eksploracyjnych - porozmawiaj ze mną o swojej marce (mail i numer w stopce).

PRZECZYTAJ MNIE

NIERACJONALNE PODEJŚCIE DO BIZNESU - POSZUKIWANE

Rory Sutherland pisze w swojej książce "ALCHEMIA" o nieoczywistych, często pomijanych prawidłach rządzących ludzkim podejściem do spraw wszelakich.

Książka jest fascynująca, bo zwraca uwagę na przeoczane często, ukryte i trudno dostępne motywacje; nie tylko dla marketerów, ale dla ludzi generalnie.

Sutherland pokazuje, jak bardzo staramy się w sytuacjach społecznych uchodzić za "logicznych", opierających się na "danych", stroniących od "opinii" i rozwiązujących problemy w zgodzie z prawami ekonomii. 

Tak jak “nigdy nikt nie został zwolniony za zakup IBM”, tak “nigdy nikt nie został zwolniony za racjonalne podejście”.

Przykładem, który to doskonale obrazuje, jest przekonanie, że jedynym sposobem na “ulepszenie kolei” jest jej przyspieszanie. To takie logiczne właśnie założenie, u podstaw którego leży przekonanie, że ludzie myślą i postrzegają rzeczywistość tylko racjonalnie.

Chyba nikomu nie trzeba tłumaczyć, że najlepiej, gdyby pociągi jeździły szybciej - dzięki temu moglibyśmy spędzać w nich mniej czasu, a z kolei mieć “więcej czasu” na załatwianie “naprawdę ważnych spraw”, prawda?

Prawda?

Cóż, być może i prawda, tylko przyspieszanie pociągów pochłania nieprawdopodobne ilości zasobów - kapitału, czasu i uwagi.

Sutherland stawia tezę, że być może, gdybyśmy spróbowali wniknąć głębiej w pragnienia ludzi, mogłoby się okazać, że zamiast szybszej kolei, chcemy po prostu komfortowej podróży pod każdym względem - i być może w takiej sytuacji, to właśnie dłuższa podróż jawiłaby się jako atut, nie wada.

Może dla kogoś, kto musi stać 40 minut w ciasnym korytarzu, wizja skrócenia cierpień o połowę wyda się atrakcyjna. Ale może, gdyby zaproponować mu te 40 minut na wygodnej podpórce i z bliskim dostępem do ładowarki USB, przestałby się irytować i uznał, że taka podróż to w sumie prezent, “darmowy czas” na miłe spędzenie czasu?

"To pseudoracjonalne podejście, które cechuje obsesja na punkcie sprawdzonych rozwiązań, wyklucza te, które są sprzeczne z intuicją, i ogranicza się do niewielkiej grupy ludzi, którzy myślą w taki sam sposób.

A przecież nawet księgowi i ekonomiści nie używają wyłącznie logiki do rozwiązywania na co dzień problemów domowych, dlaczego więc wchodząc do biura, sięgają od razu po kalkulatory i arkusze kalkulacyjne?

Standardowa odpowiedź brzmi, że musimy się trzymać zasad, podejmując decyzje biznesowe, bo wiążą się one z większym ryzykiem.

Ale jest też inne, mniej optymistyczne wyjaśnienie, że przyjęte ograniczenia czynią to podejście atrakcyjnym - w tym sensie, że w obliczu problemu ludzie nie chcą niestandardowych rozwiązań, spośród których muszą jakiejś wybrać wyłącznie na podstawie własnej oceny.

Bezpieczniej jest bowiem odwołać się do modelu, który pozwala przyjąć jedynie logiczne rozwiązanie, i móc uzasadnić to tym, że decyzja została podjęta na podstawie "faktów", a nie opinii.

Warto zatem pamiętać, że dla osób, które podejmują kluczowe decyzje w firmach lub w rządzie, największe znaczenie ma nie ich pomyślny rezultat, ale możliwość obrony swojej decyzji.

("Alchemia", str. 410)

Ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki tego nie dostaną; to stara maksyma eksploatowana przez wynalazców i founderów od Henry’ego Forda po Steve’a Jobsa. 

Świetną ilustracją jest przykład Ubera; Sutherland przypomina, że zanim ta apka się pojawiła, nikt z nas nawet nie wyobrażał sobie, że proces obsługi przejazdu taksówką mógłby wyglądać inaczej, niż wyglądał.

Nawet jeżeli narzekaliśmy sobie pod nosem na to, że niewiadomo dokładnie, kiedy będzie kierowca lub gdzie konkretnie zaparkował, to po prostu wzruszaliśmy po chwili ramionami, przekonani, że “tak musi działać świat”. 

Grzecznie pakowaliśmy się na tylne siedzenie, upewniając się, że mamy ze sobą gotówkę - zamiast zrekrutować zespół programistów, pozyskać finansowanie od funduszy inwestycyjnych i zbudować lepsze rozwiązanie...

W związku z powyższym, okazuje się, że potężnym narzędziem marki jest manipulacja kontekstem. Poprzez komunikację, możemy niejako ukierunkować perspektywę odbiorców i tym samym zarządzić ich oczekiwaniami.

Sutherland podaje przykład hotelu w Berlinie, który przypomina... więzienie. Jego zdaniem, z czym ja się osobiście zgadzam, ocena tego miejsca będzie ściśle uzależniona od kontekstu, w jakim go przedstawimy; jeśli zbudujemy oczekiwania właściwsze Hyattowi, oczywistym jest, że poniesiemy klęskę. Ale jeżeli zbudujemy kontekst wokół “unikalnego doświadczenia wschodnioberlińskiego hotelu z lat 70”, możemy liczyć na bardzo wysokie oceny.

Ta konkluzja prowadzi do kolejnego wniosku, mianowicie, że aby podnieść standard i zwiększyć sprzedaż lub dotrzeć do nowych odbiorców, racjonalne założenie, że należy skupić się na funkcjonalnym udoskonaleniu produktu, przestaje być prawdziwe.

Autor przypomina, gdzie - jako ludzkość - byliśmy w kwestiach osobistej higieny jeszcze nie tak dawno temu, bo na przełomie XIX i XX wieku. W pewnym momencie odkryto, że "ludzie częściej kupowali mydło, aby podnieść swoją atrakcyjność, niż by zadbać o higienę". 

Dodawany do produktu zapach nie zwiększał jego skuteczności na polu higieny właśnie, ale zachęcał do kupowania. 

"Jeśli zaprzeczamy istnieniu nieświadomej motywacji, zapominamy o zapachu mydła. Ograniczone postrzeganie ludzkich motywacji może sprawić, że każdą sugestię dotyczącą zapachu mydła będziemy gotowi uznać za głupią. Równie dobrze moglibyśmy uważać płatki kwiatu za niepotrzebny ozdobnik, a jednak to właśnie one sprawiają, że cały ekosystem działa".

(Str. 421)

Czasem - i to prawdopodobnie częściej, niż chcielibyśmy przyznać - wszystko, czego potrzeba, to odkryć, w jakim kontekście nasz produkt czy usługa ma największą szansę docenienia, odpowiednio zarządzić percepcją, a nie namacalną funkcją produktu. 

Pisałem o tym w jednym z newsletterów; coś, co z “obiektywnego” punktu widzenia może wydawać się wadą, z zupełnie innego kąta może stać się zaletą (np. manualnie wytwarzany produkt z wadami może być niedoskonały, zatem - jednocześnie - to jego słabość, jak i największa zaleta).

Moje osobiste doświadczenie w pracy nad strategiami jest takie, że jeżeli marka twierdzi, że “odkryła” swój product-market fit czy też zdefiniowała "propozycję wartości", a potem okazuje się, że sprowadza się to tylko do racjonalności - oszczędności czasu, pieniędzy, do wzrostu lub spadku (np. kosztów) - słowem, czegokolwiek, co da się policzyć i zmierzyć, to znaczy, że nie wie, co tak naprawdę kupują klienci.

I to nawet, a może zwłaszcza wtedy, kiedy produkt sprzedaje się bardzo dobrze! 

Widziałem firmy, które latami rosną, ale nie mają nad tym wzrostem większej kontroli; on się po prostu dzieje, ale do czasu.

Albo pojawi się konkurent, który hipotetycznie, w warstwie funkcjonalnej, robi coś podobnego lub dokładnie tego samego, co dana marka, ale inaczej to “pakuje”, albo owa marka próbuje zwiększyć efektywność swojej komunikacji i nagle okazuje się, że dotychczasowa, logiczna i policzalna komunikacja, aktywuje tylko wąski wycinek potencjalnych klientów.

Najbardziej zaskakujące - choć po lekturze Sutherlanda, już nie tak bardzo - było dla mnie to, że zdecydowana większość marek w zdecydowanej większości kategorii bazuje na racjonalnym komunikacie i przekonaniu, że klienci - jako czysto logiczne, ekonomiczne istoty - podejmują dla siebie obiektywnie najlepsze decyzje.

Zatem - na dowolnym rynku obserwujemy generalne rozłączenie między prawdziwymi motywatorami działań (głębokimi, nieświadomymi pragnieniami) a ofertą danego rynku. 

Generalnie, marki nie robią świadomej komunikacji adresującej prawdziwych pragnień, co jednak wcale nie przeszkadza klientom wybierać z oferty rynku to, co ich zdaniem na te prawdziwe pragnienia odpowiada. Nie chodzi więc o to, że klienci w ogóle nie kupują, jeśli komunikacja nie dociera do ich głębokich pragnień - chodzi o to, że wybierają według kryteriów, których większość marek nie zna, zatem nie może na nie wpływać.

Dla przykładu - w ostatnich 3 strategiach marek B2B, które projektowałem, udało mi się ustalić, że:

• Firma 1 - jej klienci nie cenią optymalizacji tak bardzo, jak bardzo doceniają partnera który w krytycznej sytuacji przejmuje odpowiedzialność i działa aż do eliminacji zagrożenia ciągłości działań - gdy wybierają dostawcę, tak naprawdę kieruje nimi strach przed zwolnieniem

• Firma 2 - klienci mają swoich "klientów wewnętrznych" (inne działy), które oceniają ich pracę w dużej mierze przez pryzmat doboru podwykonawcy. To drastycznie ogranicza stawianie na nowe, niesprawdzone firmy w strategicznych projektach, ale jednocześnie otwiera im furtkę do pracy na mniejszych i prostszych, gdzie są tańsi, szybsi i mogą się sprawdzić. Kluczowe przy wyborze dostawcy jest więc przekonanie, że ów potraktuje reputację klienta z najwyższym priorytetem i będzie jego "aniołem stróżem". Realizacja tej potrzeby otwiera furtkę do bardziej intratnych projektów.

• Firma 3 - najbardziej zyskowną grupą klientów okazali się ci, którzy nie mają problemu z generowaniem sprzedaży do konsumenta, a mimo tego cały przekaz marki obraca się wokół skalowania. Okazało się, że klienci marki chcą przede wszystkim delegować i efektywniej zarządzać, żeby móc spędzać czas z rodziną i cieszyć się zyskami. Wybierają rozwiązanie, które obiecuje "mądrzejszy", a nie większy "wzrost".

I to jest powód, dla którego marki potrzebują moich usług. 

Zrozumiałem jakiś czas temu, że moja rola polega na odkryciu głębokich, skrytych za warstwą post-racjonalizacji motywów postępowania klientów moich klientów.

Zdekodowanie pierwotnej przyczyny lub przyczyn, które popychają do korzystania z kategorii, otwiera drogę do sformułowania pozycji jaką marka powinna zająć, aby być postrzegana jako ta, która “najlepiej rozumie” i “najlepiej odpowiada” na potrzeby.

To dlatego postrzegam siebie bardziej jak odkrywcę, niż “stratega biznesowego”; poświęcam bardzo dużo uwagi na zrozumienie dynamiki jaka rządzi daną kategorią oraz na poznanie klientów kategorii. 

Robię to poprzez angażujące warsztaty z zespołem marki, przez bezpośredni kontakt (pogłębione wywiady) z klientami, ale również przez osobiste doświadczenie. 

Chcę stać się klientem marki, ale też odkryć jakąś nową perspektywę, z której mogę spojrzeć na to, co marka robi. 

Może to oznaczać np. dołączenie do zespołu klienta jako pasywny obserwator (pracując nad jednym projektem w wakacje, przez kilka dni przychodziłem do biura klienta i po prostu spędzałem czas z zespołem), lub spotkania z osobami pozornie nie mającymi wpływu na kierunek rozwoju marki (tak było w trakcie prac dla firmy logistycznej, gdzie kluczowe obserwacje udało mi się poczynić w trakcie spotkań z kierowcą czy magazynierem).

Ten sam proces odkrywczy pozwala również ujawnić, dlaczego klienci nie korzystają z kategorii - choć mogliby, gdyby nie ich ukryte przekonania. 

Wiedza na ten temat jest z kolei punktem wyjścia do zaprojektowania komunikacji - a więc narzędzia marki do wcześniej wspomnianego manipulowania kontekstem.

(Słowo “manipulacja” ma negatywne konotacje, ale ja używam go w rozumieniu “zarządzania”, “kierunkowania”, “uplastyczniania”).

Podkreślę - dobra komunikacja zaczyna się od zlokalizowania i wzięcia na celownik przekonań i nawyków, które chcemy zmienić jako marka. 

Egzekucja działań brand buildingowych polega na budowaniu kontekstu; adresowaniu przekonań i nawyków, które nie są po linii marki, oraz proponowaniu rozwiązań ("pozycjonowaniu"), które naturalnie prowadzą do nabycia produktów marki. 

Dzięki temu, produkty marki będą wydawać się ”jedyną sensowną opcją”, instynktownym i bezpiecznym wyborem, a jednocześnie ten ukierunkowany kontekst będzie stanowił utrudnienie dla konkurencji.

Moja supermoc to zdolność słuchania; dziennikarskie nadstawianie ucha tam, gdzie nikt tego nie robi. W połączeniu z umiejętnością zadawania odpowiednich pytań, wiedzą z zakresu psychologii behawioralnej i zdolnością tworzenia angażujących narracji, potrafię zaprojektować obecność marki w świecie klientów w sposób tak naturalny, że dla przedstawicieli marki nieraz szokujące wydaje się, dlaczego nikt na to nie wpadł wcześniej.

Co z tego wynika dla Ciebie? Jeśli pracujesz nad marką, porozmawiaj ze swoimi klientami z perspektywy obserwatora, osoby postronnej zaciekawionej ich życiem. 

Niech rozmowa dotyczy takich tematów jak:

Co jest w Twojej pracy/życiu najtrudniejsze?

Co sprawia Ci największą przyjemność - kiedy odczuwasz momenty satysfakcji? 

Gdyby nie produkt X, jak byś sobie radził/a z problemem Y?

Co Ci się marzy? 

Z czego chciałbyś/chciałabyś zrezygnować? Uwolnić się? 

Kto i w jakim stopniu/charakterze jest zaangażowany zakup/eksploatację produktu? Jakie są między Wami relacje? 

Za co dostajesz premię?

Itd. itp. 

Naturalnie, samo zadawanie pytań z kartki to jeszcze nie proces eksploracji; każde z nich otwiera jakiś wątek w głowie rozmówcy, często są to kwestie nad którymi się na co dzień nie zastanawia, więc istotne jest wszystko - czy odpowiada z przekonaniem, czy się waha? Ślizga po powierzchni czy nurkuje? Jeśli się w to wsłuchasz, jeśli wyjdziesz z założenia, że nic nie jest dla Ciebie oczywiste i wszystko może być wskazówką, a do tego zgromadzisz trochę tych rozmów, może zacząć Ci się kleić w głowie hipoteza - tłumacząca zachowanie. 

To bardzo ważne i zawsze to podkreślam - surowe dane są nic nie warte. Dopiero interpretacja obserwatora czyni je przydatnymi. A od sprawności interpretatora - czyli umiejętności powiązania potrzeb z ofertą marki - zależy jakość strategii. 

Pamiętaj - kiedy ktoś mówi, że podejmuje "tylko racjonalne decyzje" w obszarze strategii i biznesu w ogóle, prawdopodobnie przegapia całą masę możliwości!

WARSZTATY STRATEGICZNE DLA GRUPY 10-15 OSÓB - JAK DO NICH PODEJŚĆ?

Niedawno stanąłem przed wyzwaniem poprowadzenia warsztatów strategicznych dla grupy kilkunastu osób. Było to dla mnie o tyle nowe doświadczenie, że zazwyczaj aktywnych uczestników na tego typu wydarzeniu miałem do kilku maksymalnie.

Zazwyczaj, warsztaty w mniejszej grupie sprowadzają się do dyskusji - przygotowuję sobie pytania w pewnych segmentach, które następnie zadaję uczestnikom (prosząc ich o notowanie odpowiedzi na karteczce i później dzielenie się nimi). Moją rolą jest uważnie słuchać i aktywnie moderować rozmowę - starając się zderzać poglądy i konkretyzować wyobrażenia.