Prosto Do Strategii#18

Jak wykorzystać ekstremalny branding w swojej strategii?

Serwus!

To pierwszy newsletter w tym roku - z 12, które zamierzam do Ciebie wysłać w 2024. 

Dla nowo przybyłych Abonentów nadmienię, że na co dzień pracuję jako niezależny strateg marek oraz konsultant i szkoleniowec. Prowadzę pełne procesy strategiczne dla firm, które chcą odkryć swoją unikatowość i przekuć ją w wyjątkową komunikację i silną propozycję wartości. 

Odpisz na tego maila, jeśli chcesz pogadać o współpracy. 

Do rzeczy.

Strateg to nie Czarnoksiężnik z Krainy Oz

Gdy przyjaciele żądają spełnienia obietnic, usiłuje dalej przeciągnąć sprawę, a Toto przypadkowo przewraca stojący w kącie parawan. Kryje się za nim niewielki, łysy staruszek – jak się okazuje, sam Oz we własnej osobie. W istocie wcale nie jest potężnym czarodziejem, ale pracującym niegdyś w cyrku sztukmistrzem, brzuchomówcą i specjalistą od balonów. Lecąc niesionym silnym wiatrem balonem, przypadkowo trafił niegdyś do Krainy Oz i został przez jej mieszkańców uznany za wielkiego czarnoksiężnika. Później kazał wybudować Szmaragdowy Gród, a wszystkim w nim przebywającym nosić zielone okulary – to dzięki nim miasto, mające w istocie całkiem naturalne kolory, wydaje się całe zielone, a szkło wydaje się szmaragdem. Sam schował się w pałacu, by nikt nie odkrył, że tak naprawdę jest całkiem zwyczajnym człowiekiem.”

Od czasu do czasu natrafiam na dyskusję dotyczącą tego, jak ważne jest, aby na etapie wdrożenia strategii, strateg (jej twórca) był obecny.

Chcemy go przy egzekucji, bo drżymy na myśl o niepewności - i wzięciu odpowiedzialności za decyzje.

Zakładamy heurystycznie, że skoro ów strateg stworzył nam genialny “Plan”, to znaczy, że poznał wszystkie odpowiedzi, że wie lepiej. Przyjmujemy, że tylko podążanie za strategią według przepisu wielkiego Czarnoksiężnika zagwarantuje sukces.

Szczerze?

Kiedy koncept strategii jest gotowy i wyartykułowany, wszyscy jesteśmy na tym samym poziomie.

Nie wierzę - i zachęcam, aby porzucić nadzieje, Wy, którzy tu wkraczacie, na ścieżkę egzekucji - w tajemną moc stratega. Domyślam się, że na rynku funkcjonuje sporo strategów, którzy taką rolę wszechmocnego Maga lubią przyjąć i zachowywać się, jakby znali odpowiedź na wszystkie pytania.

Ale dla mnie to bullshit.

Nie twierdzę, że strateg doradzający marce na etapie wdrożenia to coś złego, wręcz przeciwnie. Chcę tylko powiedzieć, że strateg powinien potrafić wprawić w ruch wahadło - pomóc podjąć decyzję co do kierunku działań i zasugerować, z jaką konsekwencją dana droga się wiąże (tzn. z czego należy zrezygnować i czego nie robić, aby urzeczywistnić pozycjonowanie marki). Może być dobrym partnerem do odbijania myśli i wspólnego podejmowania kolejnych, drobnych decyzji, które wynikają z tej głównej, meta-decyzji - ale nie jest w stanie zastąpić CEO, CMO, szefów poszczególnych działów i partnerów wspierających realizację strategii.

Właściwie, to właśnie ci stakeholderzy powinni (z czasem) czuć strategię lepiej, niż sam strateg.

Prezentacja strategii to moment, w którym zespół “spotyka” się ze strategią po raz pierwszy. Wielu zakłada, że kolejnym krokiem jest implementacja, ale to błąd - wcześniej musi nastąpić jej pełna internalizacja.

Co przez to rozumiem?

Zarząd musi się w niej zakochać - mieć obsesję na punkcie (nowego) pozycjonowania. Jeśli ten warunek jest spełniony, powinno pojawić się pytanie: “Jak możemy nasycić wszystkie procesy w firmie oraz kulturę organizacyjną tą koncepcją?”.

Zapomnij, że strateg znajdzie na to pytanie odpowiedź tak rozległą, jak szefowe i szefowie poszczególnych działów w firmie. Może odnosić się do przynoszonych pomysłów, ale nigdy nie będzie miał takiego wglądu w strukturę firmy, aby zadecydować o zmianach na każdym koniecznym poziomie.

Internalizacja strategii to proces “wchłonięcia” kierunku strategicznego i uznania go za własny. Ów proces, jeśli się udaje, zaczyna stymulować kreatywność w implementacji strategii - ostatnim kroku, choć w gruncie rzeczy jest to “krok” zapętlony, coś, co nigdy się nie kończy.

Dlaczego nigdy się nie kończy?

Bo codziennie dzieje się coś, co w biznesie wymaga naszej uwagi i decyzji - i ta implementacja odbywa się właściwie 24/7.

Zwróć uwagę, że choć mówię o strategii marki, nie myślę tylko o jej wdrożeniu na poziomie komunikacji. To ważna warstwa, bo to ją będzie widzieć konsument, ale jeśli ograniczymy wdrożenie strategii tylko do fasady, to szybko nastąpi rozczarowanie po zetknięciu z jakimkolwiek innym punktem styku na linii firma-klient.

Dlatego tak ważne jest, aby ze strategii wynikała możliwie klarowna rekomendacja zmiany.

I to nie jest coś, co było dla mnie tak jasne i oczywiste od początku mojej pracy w roli stratega - zrozumiałem to, obserwując, jak tworzone przeze mnie strategie z różnym skutkiem “lądowały” w firmach.

Zazwyczaj bowiem potrzeba wyklarowania pozycjonowania doskwiera najbardziej działom marketingu - ich praca jest widoczna gołym okiem, czy to dla klientów, czy zarządu i pracowników danej firmy. Każdy więc (myśli), że może ocenić ich pracę i mieć na jej temat opinię. Te opinie mogą być ze sobą sprzeczne, tworząc szum komunikacyjny, który przekłada się na ciągłe wyzwania w banalnych kwestiach.

Co napisać na grafice?

Jakie zdjęcie wykorzystać na billboardzie?

Jaki klimat powinno mieć video?

Jakie tematy poruszać w social media?

Jakie powinno być nasze stanowisko względem tematu XYZ?

Zatem, mając to na uwadze, w swojej pracy koncentrowałem się głównie na dostarczeniu wytycznych, wynikających z pozycjonowania, właśnie dla komunikacji.

Z czasem zauważyłem jednak, że to niebezpieczne uważać, że strategia marki to “zabawka marketingu”.

Okazuje się bowiem, że nawet najlepiej wdrożona strategia na poziomie komunikacji, będzie miała bardzo ograniczony wpływ na biznes, jeśli nie pójdą za nią kolejne decyzje w innych obszarach firmy.

Marketing karmi się wartością, jaką wytwarza biznes. Kiedyś stwierdziłem, że marketing nie powinien nic sam “wytwarzać”, tylko “przetwarzać”. Nie należy tego zdania może brać dosłownie, ale dobrze oddaje ideę - strategia zinternalizowana na każdym poziomie organizacji, to strategia która tworzy bardzo namacalną unikatową wartość, która jest najważniejszym paliwem wzrostu.

“Don’t create exciting advertising; create exciting companies”.

Należy zrozumieć, że wykorzystanie strategii marki tylko w komunikacji, to jak jeżdżenie Ferrari po bułki do sklepu za rogiem.

Można, ale po co się do tego ograniczać?

Nie traktuj stratega jak Czarnoksiężnika z Krainy Oz. Każdy w firmie powinien być “strategiem” w swojej dziedzinie - jeśli strategia jest w istocie strategią (a nie zbiorem luźnych “pomysłów na działania”), to powinna odpalać kreatywność wykraczającą poza to, co jest w niej czarno na białym zapisane.

Taka w pełni zinternalizowana strategia marki, która jest wdrażana na każdym szczeblu, w każdej warstwie organizacji, to dla mnie przykład czegoś, co określiłbym mianem “ekstremalnego brandingu”.

Ekstremalny branding

W miniony weekend pojechałem do Paryża z żoną i znajomymi. Naszym celem było odwiedzenie wystawy Marka Rothko z muzyką na żywo, skomponowaną przez Maxa Richtera (polecam, wystawa trwa do 2.04.24).

Ale (tym razem) nie o tym.

Naszym niemniej istotnym celem było dobre jedzenie.

Z poprzedniej eskapady, mieliśmy jeden konkretny punkt do odwiedzenia na mapie - ramen.

I teraz tak - są na świecie rameny dobre, wybitne, a potem jest długo, długo nic, i finalnie doświadczenie totalne, z którym się zetknęliśmy w Kodawari Ramen.

Knajpa w całości urządzona jest tak, aby do złudzenia przypominać targ rybny w Japonii.

Czego tu nie ma! Choć wnętrze wydaje się ”zagracone” i przypadkowe, nic tu nie jest przypadkowe.

Począwszy od strojów obsługi - wszyscy chodzą w kaloszach i długich fartuchach, przez dźwięki z głośników - autentyczne nagrania naganiających rybaków i szumu fal, po wystrój - zarówno najdrobniejsze świstki (wydrukowane i przyczepione w konkretne miejsca), jak i imitację wielkiego tuńczyka na środku jednego ze stołów z wbitym obok (sztucznym) tasakiem.

Karta jest skromna - jak to w ramenowni - a same zupy przygotowane według oryginalnych japońskich receptur.

Chodzi o to, że jak po 40 minutach czekania na stole pojawiają się talerze z gęstym bulionem (po wcześniejszym oczekiwaniu w kolejce ok. 1,5h), nic już nie ma znaczenia.

Jesteś cały/a w tym wyimaginowanym świecie.

Jadłem ramen tak naprawdę tylko w kilku knajpach i to głównie w Polsce, ale i tak uwierzę, że to najlepszy ramen na świecie.

Ten cały koncept to gotowa historia, którą opowiem za każdym razem, kiedy ktoś zapyta mnie o wycieczkę do Paryża, i którą będę pewnie pamiętać do końca życia (a na pewno bardzo długo). Nie mówiąc o tym, że wizyta w tym miejscu już zawsze będzie obowiązkowym punktem wyprawy.

Na poziomie brandingu mamy do czynienia z maksymalną implementacją marki w każdym aspekcie. 

To tak, jakby ktoś przesunął wszystkie suwaczki na konsoli w pole “MAX”. Nic tu więcej nie trzeba dodawać, ani z niczego nie można zrezygnować.

I oczywiście, można pomyśleć - “knajpa to taki sexy temat!”. 

Wydaje się to takie proste akurat w tej branży - mamy jedno konkretne miejsce, w którym to całe doświadczenie się realizuje, łatwo je więc poczuć każdemu klientowi, który przekracza próg.

Ale nawet jeśli to prawda, to nie taki jest morał tego kejsa.

Mam wrażenie, że zbyt często oczekujemy, aby strategia “się zadziała”, w najlepszym przypadku spychając odpowiedzialność za to na marketing, a zapominamy, że strategia musi wydarzać się w każdym aspekcie doświadczenia z firmą.

I odpowiedzialność za pomysły jak ma się to wydarzyć spoczywa na osobach odpowiedzialnych za wszystkie działy w firmie.

Jeżeli prowadzisz firmę produkcyjną, a Twoje pozycjonowanie sprowadza się do “minimalizacji ryzyka” dla Twoich kontrahentów, to: