Teoria strategii (Prosto Do Strategii#20)

Z okazji 20 wydania newslettera zapraszam Was w podróż po mojej “teorii strategii", czyli syntezie kluczowych koncepcji definiujących moją pracę. Podsumowuję i zapraszam na Dyskusyjny Klub Stratega.

May 01, 2024

∙ Paid

Serwus!

W najnowszym wydaniu mojego głównego formatu newsletterowego - dostępnego w pełnej wersji tylko dla Patronów - przygotowałem mega-esej w którym rozebrałem na części pierwsze swoją “teorię strategii”.

Spis treści:

🎙️ Podsumowanie 1#Dyskusyjnego Klubu Stratega
💡 Linki do podcastów PDS
📚 Esej: Teoria strategii. Synteza koncepcji Rumelta, Portera i Martina w kontekście budowania marek.
💌 Zaproszenie: na majowe spotkanie Klubu Stratega

Jak zwykle, uprzejmie proszę o odpisanie na ten list ze swoją opinią, przemyśleniem, wątpliwościami. Społeczność, która rodzi się na naszych oczach, powstaje w interakcji - ona jest paliwem dla rozwoju ProstoDoStrategii.pl (tak, mam domenę!).

W zamyśle, chcę, aby było to miejsce dla freaków strategii - nie dla osób, które szukają jednego prostego frameworku, który zmieni ich życie, a raczej dla pasjonatów, którzy chcą stale rozwijać swój 6 zmysł strategiczny.

🎙️ Podsumowanie: 1#Dyskusyjnego Klubu Stratega

W kwietniu odbyło się pierwsze spotkanie Dyskusyjnego Klubu Stratega dla Patronów newslettera.

W inaugracyjnym mastermindzie wzięli udział: Anna, Tomek, Krzysztof, Wiktoria, Aleksandra, Marcin, Grzegorz, Tomasz, Marta, Kasia, Dawid, Milivoj, Michał i Szymon ♥️

W trakcie 1,5h dyskutowaliśmy o tym, dlaczego firmy mają problem z działaniem w sposób strategiczny i szukaliśmy sposobów na to, jak sobie z tym radzić.

To było… niesamowite doświadczenie. Serio. 15 osób i właściwie wszyscy się jakoś zaangażowali, jednocześnie szanując czas wypowiedzi swój i innych. Kilka naprawdę mocnych myśli się pojawiło - to, co sobie zdążyłem zanotować:

“Najgorsze jest to, że firmy tak naprawdę myślą, że mają strategię”
“Zespoły obawiają się, że ze strategii będą rozliczane”
“Skoro ludzie w organizacji i tak mają ograniczny wpływ na realizację, to po co im na głowie strategia”
“Sama strategia nie rozwiąże problemu, a zarządzający często są przekonani, że właściwie nie potrzeba kolejnych kroków, kolejne kroki jakoś się wydarzą”
“Źródłem problemów ze strategią jest to, że liderzy nie potrafią jej efektywnie skomunikować w dół. To rodzi problem z odpowiedzialnością”
“My, stratedzy, zrobiliśmy bajzel ze strategiami. Mnóstwo buzzwordów - a znika pod tym to, co tak naprawdę będzie efektem strategii”
“Ależ większość firm ma strategię: strategię przetrwania”
“Strateg jest trochę jak influencer parentingowy” (nie pamiętam już kontekstu, ale każdy może się domyślić)
“Strategia jest jak instalacja elektryczna - nie widać jej, ale jeśli jest dobrze zrobiona, nie tylko jest w domu światło, ale i wygoda i bezpieczeństwo”

Choć zapomniałem zrobić zdjęcie, które teraz by tu świetnie pasowało, to zebrałem kilka opinii - zobacz, co piszą uczestnicy:

Chcesz wziąć udział w kolejnym spotkaniu?

Wystarczy, że dołączysz do grona Patronów - zyskasz nie tylko dostęp do naszych comiesięcznych spotkań, ale i do pełnej wersji newslettera “Prosto Do Strategii” i dodatkowych materiałów.

💡 Linki: do podcastów PDS

Przypominam, że niedawno ruszyłem z drugim sezonem podkastu “Prosto Do Strategii”, w którym wraz z zaproszonymi gośćmi dyskutujemy o strategii bez żargonu i banału.

Dotychczas opublikowane rozmowy:

📚 Esej: Teoria strategii.

Z okazji jubileuszowego, 20 wydania newslettera opisuję dla Was moją “teorię strategii”, a więc model mentalny który służy mi do projektowania strategii i efektywnego poruszania się w rzeczywistości biznesowej.

Koncentruję się na 3 kluczowych przemyśleniach 3 wielkich Mistrzów strategii: Richarda Rumelta, Michaela Portera i Rogera Martina.

To, co przedstawiam, nie jest żadną uniwersalną “teorią”, która obowiązuje wszystko i wszystkich.

Koncepcji, metod i podejść w obszarze okołobiznesowym jest multum, ale żeby nie zwariować, a przy tym dostarczać strategie na mniej więcej spójnym jakościowo poziomie, musiałem wybrać te z nich, które moim zdaniem są najważniejsze.

To, co tu przedstawiam, dosyć dobrze opisuje 99% strategii, jakie sam projektuję, lub których efekty bardzo szanuję.

Tym niemniej, wyobrażam sobie, że Ty, Czytelniku, Czytelniczko, posługujesz się (zupełnie) innymi punktami odniesienia, gdzie indziej kładziesz akcent i, biorąc pod uwagę Twój background zawodowy, charakter i preferencje, realizujesz strategie na swój sposób.

To jest okej.

Jestem strasznie ciekaw, co by się stało, gdyby - zamiast kolejnego tekstu o narzędziach i trickach - więcej osób upubliczniałoby swoje teorie postępowania.

Spis treści:

Na czym polega podstawowe wyzwanie strategii?
Jak i po co identyfikuję kluczowe aspekty środowiska konkurencyjnego?
Jaką rolę odgrywa konkurencyjne zróżnicowanie marki?
Jak integruję decyzje strategiczne w spójną strukturę - teorię strategii?
Jak przekładam to na strategię, która adresuje postrzeganie marki?
Jak znajduję równowagę między “funkcją” a “emocją” w strategii marki?
Jak można wykorzystać kreatywność do wcielenia tego wszystkiego w życie?

Punkty wyjścia do ogólnej teorii

Richard Rumelt jest uznanym amerykańskim ekonomistą i teoretykiem strategii biznesowej, profesorem emerytowanym na Anderson School of Management na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles (UCLA).

Jego prace skupiają się na teorii, praktyce i pedagogice zarządzania strategicznego. Rumelt jest autorem wielu wpływowych publikacji, w tym „Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters” (2011), w której omawia kryteria skutecznych i nieefektywnych strategii.

Jego definicja strategii kładzie nacisk na dwa aspekty.

Po pierwsze, na ogólnym poziomie, dla Rumelta strategia to:

(…) Strategy is a design for overcoming a high-stakes challenge. It's a mixture of policy and action designed to deal with a challenge.
[source]

Absolutnie kluczowym poglądem w pracy i myśleniu Rumelta na temat strategii jest to, że nie istnieje ona w oderwaniu od "wyzwania”.

Centralne pytanie w jego rozumieniu strategii brzmi: “Co zamierzamy zrobić z X?”.

Ta definicja wydaje mi się najbardziej bazowa, jest fundamentem na którym zbudowany został cały gmach pojęciowy biznesu.

Jeżeli nie masz wyzwania - nie masz strategii, bo jej nie potrzebujesz.

Wyzwanie, jak pisze Rumelt w swojej innej książce “The Crux” (polskie “Sedno Strategii: Jak Lider Może Stać się Strategiem”), może mieć charakter pozytywny (wtedy przetłumaczylibyśmy je jako “szansa”, np. kiedy pojawia się nowa technologia - hello AI) lub negatywny (wtedy rozumiemy je jako “problem”, np. kiedy pojawia się nowa technologia - hello Kodak).

Konsekwencją takiego zdefiniowania strategii jest jego koncepcja, którą Rumelt nazywa “strategy core”, ale ja przetłumaczyłbym to (niedosłownie) na “proces strategiczny”.

Ów proces dochodzenia do strategii i jej realizacji przebiega przez 3 fazy:

Za Rumeltem:

„Diagnoza (diagnosis) definiuje, wyjaśnia naturę wyzwania. Dobra diagnoza upraszcza często przytłaczającą złożoność rzeczywistości, identyfikując pewne aspekty sytuacji jako krytyczne”.
“Przewodnia polityka (guiding policies) radzenia sobie z wyzwaniem. Jest to ogólne podejście wybrane w celu poradzenia sobie z przeszkodami zidentyfikowanymi w diagnozie”.
“Zbiór spójnych działań (coherent actions), które mają na celu realizację przewodniej polityki. Kroki są ze sobą ściśle skoordynowane.”

Powyższe poglądy nie mają charakteru domenowego, tylko są uniwersalne i właściwe dla myślenia o strategii niezależnie od tego, czy mówimy o biznesie, prowadzeniu wojny lub wychowaniu dziecka.

Oczywiście, domena wpływa na to, jakie wyzwania w ogóle rozważamy, a to z kolei zawęża nam pulę możliwych rozwiązań.

W ten sposób możemy ten 3-etapowy proces strategiczny włożyć w dowolny kontekst i on zawsze będzie prawdziwy.

Lub inaczej - jeżeli czytam gdzieś definicję strategii, która byłaby sprzeczna z definicją Rumelta, to przyjmuję, że owa definicja jest fałszywa.

Idźmy dalej.

Michael E. Porter to wybitny amerykański akademik i teoretyk ekonomii, profesor na Harvard Business School.

Jest znany przede wszystkim z rozwijania koncepcji Pięciu Sił Konkurencji, które stały się fundamentem nowoczesnej analizy strategicznej.

Porter jest również autorem kilku kluczowych książek, takich jak „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (1980) oraz „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985).

Studiując zarządzanie lub marketing, nie można go pominąć ( “ponoć”, bo sam nigdy tych kierunków nie studiowałem) i ponoć wydaje się nudny i mało przystępny.

Ja, kiedy pierwszy raz dorwałem się do “Strategii Konkurencji”, miałem wypieki na twarzy i nie mogłem spać.

Jego definicję strategii można sprowadzić do cytatu:

(…) Deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.

Każde słowo w tym zdaniu ma swoje miejsce - ale żeby to zrozumieć, należy wrócić do wspomnianej koncepcji analizy sektorowej.

Za punkt wyjścia w swoich rozważaniach Porter uznaje fakt, że sensem działalności biznesowej jest generowanie zysku.

Według niego, każda branża (sektor) posiada policzalny w danym momencie, maksymalny możliwy do wygenerowania zysk (wartość sektora).

O zysk konkuruje 5 “sił”: konsumenci, firmy, dostawcy, substytuty i ryzyko pojawia się nowych graczy.

Konsumenci dążą do tego, aby wydać na produkt jak najmniej. Jeżeli za ubranie mogą zapłacić nie 100, a 90 złotych, to znaczy, że “przechwycili” (ważny termin) dla siebie część zysków w branży.

Konkurujące firmy dążą do tego, żeby klienci robili jak najwięcej zakupów u nich. Muszą więc zbalansować wysokość cen, by uwzględnić dyktat konsumentów (jeśli będą za drodzy, to klienci pójdą do konkurencji), a jednocześnie zadbać o pokrycie kosztów.

Każdy dostawca - czyli np. podwykonawcy konkurujących firm - chce sprzedać swoje usługi lub półprodukty jak najdrożej. Każda złotówka, którą firma musi się podzielić z producentem tkaniny, obniża jej zysk.

O zysk w sektorze konkurują też produkty substytucyjne - o zysk producentów sukienek mogą zacząć walczyć producenci letnich szortów, przejmując dla siebie część wartości.

Ostatecznie, stopie zwrotu w branży zagraża “rozwodnienie”, czyli zwiększenie liczby konkurujących firm (rozdrobnienie) i/lub wypchnięcie z rynku przez nowych graczy.

Konkurencja w danym sektorze zawsze działa w kierunku obniżenia stopy zysku.

Jak pisze Porter, “znajomość sił leżących u podłoża nacisków konkurencyjnych rzuca światło na silne i słabe strony przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego umiejscowienie w sektorze, wskazuje, w jakich dziedzinach zmiany strategii mogą przynieść największe korzyści, i zwraca uwagę na obszary, w których występujące trendy przypuszczalnie będą miały największe znaczenie jako okazje lub zagrożenia.”

Porter uważa, że firmy powinny dążyć do uzyskania ponadprzeciętnej stopy zysku.

Aby to było możliwe, muszą uzyskać przewagę konkurencyjną, która oznacza, że “wykreowałeś dla klientów wartość i jednocześnie możesz jej część przechwycić dla siebie, gdyż w swoim sektorze zająłeś pozycję, która efektywnie chroni cię przed negatywnym wpływem pięciu sił” (za Joan Magretta, “Zrozumieć Michaela Portera”, s. 91).

Istnieją tylko dwa sposoby, aby efektywnie chronić się przed “negatywnym wpływem pięciu sił”, czyli przed utratą zysku w sektorze: niższe koszty lub wyższe ceny (niż średnia w branży).

Obie rzeczy można uzyskać tylko poprzez zróżnicowanie podejścia do generowania wartości, różni się tylko to, gdzie kładziemy nacisk - na optymalizację procesu wytwórczego lub na kreowanie unikalnego wizerunku.

W rzadkich przypadkach możliwe jest połączenie tych dwóch podejść, które generuje niezwykłe sprzężenie zwrotne (duży zysk firmy osłabia pozycję konkurentów i dostawców, co prowadzi do jeszcze większej optymalizacji kosztowej), ale to sytuacje na tyle nietypowe (Apple), że możemy je pominąć.

I dochodzimy do sedna - trwała przewaga konkurencyjna jest możliwa tylko wtedy, kiedy nie da się nas podrobić.

To dlatego Porter w swojej definicji podkreśla, że kluczowe jest świadome (“deliberately”) podejmowanie decyzji (“choosing”) co do tego, jak zróżnicujemy nasze podejście (“a different set of activities”), aby dostarczać unikalną wartość (“to deliver a unique mix of value”) na tle sektora i z uwzględnieniem dynamiki konkurujących w nim sił.

Idziemy dalej.

Roger Martin to kanadyjski akademik i konsultant biznesowy, który był dziekanem Rotman School of Management na University of Toronto.

Martin jest autorem wielu wpływowych książek, w tym „Playing to Win: How Strategy Really Works” (2013), którą napisał wspólnie z A.G. Lafleyem, byłym CEO Procter & Gamble.

W swojej definicji strategii, Martin rozkłada akcenty następująco:

Strategy is an integrated set of choices that fit together and reinforce one another. The result positions the entity (…) on a playing field in a way that it is the best on that playing field.

We wspomnianej książce, Roger Martin wraz z A.G. Lafleyem przedstawiają framework zwany “strategy cascade” - ze względu na konieczność podejmowania kolejnych decyzji w zintegrowany, czyli logicznie wynikający z siebie, sposób.

Kaskada wyborów zaczyna się od decyzji dotyczącej tego, jaka jest nasza “winning aspiration” - ambicja zwycięstwa. Jak zgrabnie wyjaśnił to Jarek Szczepański w książce “Złota strategia marki”: “[To określenie] przypomina, że nieważne, jak zdefiniujemy biznes, robimy to w jednym celu - żeby wygrywać, zamiast pogrywać sobie wraz z innymi średniakami rynku”.

Każde z pytań, lecąc od lewego górnego, zawęża możliwe odpowiedzi w kolejnych kwestiach, ale co istotne, powzięte wybory wzajemnie się wzmacniają - tworząc kaskadę.

Dla jasności, krótko je przedstawię i omówię:

Jaka jest nasza ambicja zwycięstwa?
- To pytanie dotyczy głównego celu organizacji i definiuje, co firma uważa za "wygraną".
Gdzie będziemy konkurować?
- Określa rynki geograficzne, segmenty klientów, kategorie produktów lub usług, na których firma skoncentruje swoje działania.
Jak zamierzamy wygrać?
- Pytanie to dotyczy sposobu, jaki organizacja zastosuje, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną na wybranych rynkach.
Jakie możliwości musimy stworzyć, aby wygrać?
- Związane jest z rozumieniem i rozwijaniem specyficznych zdolności oraz konfiguracji systemów wewnętrznych, które są niezbędne do wspierania wybranej strategii.
Jakie systemy zarządzania są potrzebne, aby wspierać nasze wybory?
- Ostatnie pytanie koncentruje się na systemach zarządzania, które muszą być wdrożone, aby monitorować wydajność, motywować pracowników i zapewniać, że realizacja strategii przebiega zgodnie z planem.

Dla Martina punktem odniesienia jest to, czego firma oczekuje od siebie i rynku - to wokół tej decyzji projektowane są rozwiązania i sposoby (strategia).

Natomiast uważa on, że sercem strategii są punkty 2 i 3 - gdzie zamierzamy konkurować i jak zamierzamy “tam” zwyciężyć.

Z mojej perspektywy, dla Martina pozostałe wybory są tylko kontekstem dla Kluczowej Decyzji (winning aspiration), albo jej następstwem (capabilities+systems).

Choć każdy z Mistrzów kładzie nacisk na inny obszar tematyczny, to istnieje sporo części wspólnych - a najważniejsza z nich jest o tym, że:

Prosto Do Strategii